Wstęp

W związ­ku z nie­ustan­nie zwięk­sza­ją­cą się kon­ku­ren­cją na ryn­ku pra­cy, co­raz to wyż­szy­mi wskaź­ni­ka­mi sto­py bez­ro­bo­cia, fir­my mu­szą zwięk­szać swo­je na­kła­dy na po­szu­ki­wa­nia w peł­ni kom­pe­tent­nych pra­cow­ni­ków na ryn­ku pra­cy. Pro­ce­sy re­kru­ta­cji co­raz czę­ściej skła­da­ją się z kil­ku eta­pów z wy­ko­rzy­sta­niem róż­ne­go ro­dza­ju na­rzę­dzi. W ta­kiej sy­tu­acji zwięk­sza się za­po­trze­bo­wa­nie na usłu­gi do­rad­cze w ob­sza­rze HR.

Dla­te­go tak waż­nym jest usys­te­ma­ty­zo­wa­nie wie­dzy na te­mat do­radz­twa per­so­nal­ne­go, do­radz­twa za­wo­do­we­go, me­tod wy­ko­rzy­sty­wa­nych przede wszyst­kim przy ba­da­niu kom­pe­ten­cji po­trzeb­nych w or­ga­ni­za­cji pod­czas np. pro­ce­su re­kru­ta­cji, roz­po­zna­niu wła­snych zdol­no­ści i pre­dys­po­zy­cji oraz po­ru­sza­niu się po ryn­ku pra­cy. W książ­ce tej omó­wio­ne szcze­gó­ło­wo zo­sta­ły róż­ni­ce mię­dzy do­radz­twem za­wo­do­wym a do­radz­twem per­so­nal­nym - ob­sza­ra­mi, gdzie oso­by mogą zgłę­bić wie­dzę na te­mat swo­ich kom­pe­ten­cji i moż­li­wo­ści ich wy­ko­rzy­sta­nia na ryn­ku pra­cy.

Pu­bli­ka­cja skie­ro­wa­na jest do spe­cja­li­stów HR, po­nie­waż przed­sta­wia na­rzę­dzia do do­sko­na­le­nia wła­snej pra­cy w za­kre­sie za­dań zwią­za­nych z za­rzą­dza­niem per­so­ne­lem, a z dru­giej stro­ny uka­zu­je sy­tu­ację stu­den­tów/ab­sol­wen­tów (czy­li przy­szłych kan­dy­da­tów do pra­cy) wraz z wy­mo­ga­mi sta­wia­ny­mi przez nich wo­bec przy­szłe­go miej­sca pra­cy. Uka­zu­je ocze­ki­wa­nia osób wkra­cza­ją­cych na ry­nek pra­cy, co sta­no­wi chy­ba naj­cen­niej­szą in­for­ma­cję dla spe­cja­li­stów ds. roz­wo­ju kom­pe­ten­cji, jak pro­wa­dzić pro­ce­sy per­so­nal­ne dla osób z po­ko­le­nia Y. Z tych po­wo­dów książ­ka ta może być w sfe­rze za­in­te­re­so­wa­nia wszyst­kich stu­den­tów, po­ka­zu­jąc im moż­li­wo­ści, me­to­dy ba­da­nia kom­pe­ten­cji oraz wska­zu­je kon­kret­ne miej­sca, gdzie moż­na uzy­skać taką in­for­ma­cję. Po­da­ne są rów­nież przy­kła­dy pro­gra­mów, któ­re po­ma­ga­ją stu­den­tom/ab­sol­wen­tom w roz­po­zna­niu ryn­ku pra­cy. Jako trze­ci ob­szar za­in­te­re­so­wa­nia książ­ką po­dam uczel­nie, gdzie wy­kła­da­ny jest przed­miot do­radz­twa za­wo­do­we­go, per­so­nal­ne­go. Po­mo­cą w tym są kon­kret­ne przy­kła­dy i moż­li­wo­ści re­ali­za­cji tych za­dań w róż­nych or­ga­ni­za­cjach, któ­re sta­no­wią stu­dia przy­pad­ków, ja­kie zo­sta­ły za­pre­zen­to­wa­ne w ostat­nim roz­dzia­le.

Pierw­szy roz­dział do­ty­czy szcze­gó­ło­we­go omó­wie­nia do­radz­twa per­so­nal­ne­go i do­radz­twa za­wo­do­we­go - isto­ty, de­fi­ni­cji róż­ni­cu­ją­cych te dwa po­ję­cia, jak rów­nież umo­co­wa­nia usta­wo­we­go i funk­cjo­no­wa­nia na ryn­ku pra­cy. Trze­cią część roz­dzia­łu sta­no­wią przy­kła­dy re­ali­za­cji tych funk­cji w róż­nych wy­mia­rach or­ga­ni­za­cyj­nych oraz pro­gra­mo­wych na kil­ku pol­skich uczel­niach. Przed­sta­wio­na zo­sta­ła rów­nież rola biur ka­rier jako jed­nost­ki wspo­ma­ga­ją­cej stu­den­tów na ryn­ku pra­cy.

Dru­gi roz­dział to po­ka­za­nie po­staw stu­den­tów wo­bec ryn­ku pra­cy, jego zna­jo­mo­ści i ocze­ki­wań wo­bec przy­szłych pra­co­daw­ców. In­te­re­su­ją­ce są po­glą­dy przed­sta­wi­cie­li po­ko­le­nia Y do­ty­czą­ce ich szans i za­gro­żeń na ryn­ku pra­cy a tak­że stwo­rze­nie ide­al­ne­go, we­dług nich, pro­fi­lu ab­sol­wen­ta.

W trze­cim roz­dzia­le przed­sta­wio­ne zo­sta­ły przy­kła­dy re­ali­za­cji funk­cji do­radz­twa per­so­nal­ne­go i za­wo­do­we­go w or­ga­ni­za­cjach róż­ne­go typu i wiel­ko­ści.

Chcia­ła­bym bar­dzo ser­decz­nie po­dzię­ko­wać oso­bom, dzię­ki któ­rym było moż­li­we po­ka­za­nie rze­czy­wi­stej re­ali­za­cji do­radz­twa per­so­nal­ne­go i za­wo­do­we­go.

Rozdział 1Badanie kompetencji na rynku pracy

W obec­nych cza­sach jed­nym z waż­niej­szych ele­men­tów kon­ku­ren­cyj­no­ści na ryn­kach lo­kal­nych czy świa­to­wych jest po­zy­ska­nie osób o od­po­wied­nich kom­pe­ten­cjach. Jest to głów­ne za­da­nie ko­mó­rek HR w or­ga­ni­za­cjach róż­nej wiel­ko­ści i spe­cy­fi­ki dzia­ła­nia. Rola, jaką mają do speł­nie­nia spe­cja­li­ści ds. roz­wo­ju kom­pe­ten­cji, to przede wszyst­kich opty­ma­li­za­cja po­ten­cja­łu za­wo­do­we­go pra­cow­ni­ków i wpi­sa­nie go w stra­te­gicz­ne cele ca­łej or­ga­ni­za­cji, a więc trak­to­wa­nie ich jako part­ne­rów biz­ne­so­wych1. W za­leż­no­ści od mo­de­lu za­rzą­dza­nia za­so­ba­mi ludz­ki­mi w or­ga­ni­za­cji spe­cja­li­ści HR sto­su­ją róż­ne­go ro­dza­ju roz­wią­za­nia re­ali­za­cji funk­cji per­so­nal­nej, po­czy­na­jąc od za­trud­nie­nia na "eta­cie" wszyst­kich pra­cow­ni­ków z ob­sza­ru tzw. "twar­de­go i mięk­kie­go" HR, po out­so­ur­cing czę­ści lub ca­ło­ści pro­ce­sów per­so­nal­nych zo­sta­wia­jąc, so­bie tyl­ko część do­ty­czą stra­te­gicz­nych ce­lów w ob­sza­rze HR. Do no­wo­cze­snych roz­wią­zań na­le­ży rów­nież pró­ba po­łą­cze­nia stra­te­gii mar­ke­tin­go­wej do pro­mo­wa­nia w od­po­wied­ni spo­sób wi­ze­run­ku pra­co­daw­cy (em­ploy­er bran­ding)2 czy sa­me­go po­strze­ga­nia ko­mó­rek per­so­nal­nych przez za­sto­so­wa­nie HRMar­ke­tin­gu3. Jed­nak nie­za­leż­nie od wy­bra­ne­go wa­rian­tu re­ali­za­cji funk­cji HR w or­ga­ni­za­cjach spo­ty­ka­my się z ba­da­niem kom­pe­ten­cji czy to pod­czas roz­mo­wy kwa­li­fi­ka­cyj­nej, czy już w trak­cie za­trud­nie­nia w ra­mach roz­wo­ju za­wo­do­we­go pra­cow­ni­ków, czy prze­miesz­czeń zwią­za­nych z ra­cjo­na­li­za­cją za­trud­nie­nia. W za­leż­no­ści od cy­klu ży­cia za­wo­do­we­go oso­by kom­pe­ten­cje te mogą być oce­nia­ne z po­zio­mu po­szu­ki­wa­nia pra­cy (pierw­szej czy ko­lej­nej), utra­ty pra­cy (sta­tus bez­ro­bot­ne­go i po­szu­ku­ją­ce­go pra­cy) czy też chę­ci zmia­ny miej­sca pra­cy w fir­mie czy sa­mej fir­my. Wpływ na to ma rów­nież by­cie ab­sol­wen­tem na każ­dym eta­pie kształ­ce­nia czy po­sia­da­jąc kil­ku­let­nie do­świad­cze­nie. Ale nie­za­leż­nie od da­nej sy­tu­acji, war­to wie­dzieć, gdzie szu­kać po­mo­cy, w ja­kich or­ga­ni­za­cjach i ja­ki­mi me­to­da­mi czy na­rzę­dzia­mi, np. re­kru­ta­cyj­ny­mi, kie­ru­je się obec­ny ry­nek pra­cy. Dla­te­go też na­le­ży prze­ana­li­zo­wać ob­sza­ry za­da­nio­we do­radz­twa per­so­nal­ne­go i do­radz­twa za­wo­do­we­go oraz inne wy­bra­ne pro­gra­my re­ali­zo­wa­ne na przy­kład na pol­skich uczel­niach słu­żą­ce efek­tyw­niej­sze­mu i bar­dziej sku­tecz­ne­mu po­ru­sza­niu się po ryn­ku pra­cy i bar­dziej świa­do­me­mu uczest­nic­twu w pro­ce­sach oce­ny kom­pe­ten­cji.

1.1. Do­radz­two per­so­nal­ne

Ba­da­nie kom­pe­ten­cji to jed­no z głów­nych za­dań, ja­kie re­ali­zo­wa­ne jest w za­kre­sie do­radz­twa per­so­nal­ne­go. Kom­pe­ten­cje pra­cow­ni­ka de­fi­nio­wa­ne są w róż­ny spo­sób przez róż­nych au­to­rów. Dla zo­bra­zo­wa­nia sy­tu­acji w ta­be­li 1.1. po­da­nych jest kil­ka przy­kła­dów de­fi­ni­cji kom­pe­ten­cji.

 

Ta­be­la 1.1. De­fi­ni­cje kom­pe­ten­cji w uję­ciu róż­nych au­to­rów

Au­tor

De­fi­ni­cja

D.C. Mac­C­lel­land4

Oce­na na pod­sta­wie ana­li­zo­wa­nia klu­czo­wych aspek­tów za­cho­wa­nia da­nej oso­by, któ­re de­cy­du­ją o tym, że jej dzia­ła­nia są bar­dziej lub mniej sku­tecz­ne.

R. Boy­at­zis5

Ist­nie­ją­cy w czło­wie­ku po­ten­cjał pro­wa­dzą­cy do ta­kie­go za­cho­wa­nia, któ­ry przy­czy­nia się do za­spo­ko­je­nia wy­ma­gań zwią­za­nych z da­nym sta­no­wi­skiem pra­cy w ra­mach pa­ra­me­trów oto­cze­nia or­ga­ni­za­cji, co z ko­lei przy­no­si ocze­ki­wa­ne wy­ni­ki.

T. Olek­syn6

We­wnętrz­na mo­ty­wa­cja, uzdol­nie­nia i pre­dys­po­zy­cje, wy­kształ­ce­nia i wie­dza, do­świad­cze­nie i prak­tycz­ne umie­jęt­no­ści, zdro­wie i kon­dy­cja, inne ce­chy psy­cho­fi­zycz­ne waż­ne z punk­tu wi­dze­nia pro­ce­sów pra­cy, po­sta­wy i za­cho­wa­nia ocze­ki­wa­ne w miej­scu za­trud­nie­nia, a tak­że for­mal­ne upraw­nie­nia do dzia­ła­nia.

D. Thier­ry, Ch. Sau­ret7

Zdol­ność pra­cow­ni­ka do dzia­ła­nia pro­wa­dzą­ce­go do osią­gnię­cia za­mie­rzo­ne­go celu w da­nych wa­run­kach za po­mo­cą okre­ślo­nych środ­ków.

M. Slo­man8

Zdol­ność do wy­ko­ny­wa­nia czyn­no­ści w ra­mach ob­sza­ru za­da­nio­we­go, dą­żąc do po­zio­mów wy­ko­na­nia pra­cy spo­dzie­wa­nych u za­trud­nio­nych.

D.D. Du­bo­is, W.J. Ro­th­well9

Ce­chy da­nej oso­by, któ­re wy­ko­rzy­stu­je ona w spo­sób od­po­wied­ni i kon­se­kwent­ny w celu osią­gnię­cia ocze­ki­wa­nych wy­ni­ków. Do cech tych za­li­cza się: wie­dzę, umie­jęt­no­ści, pew­ne aspek­ty po­strze­ga­nia sa­me­go sie­bie, za­cho­wa­nia spo­łecz­ne, ce­chy cha­rak­te­ru, sche­ma­ty my­ślo­we, na­sta­wie­nie i spo­sób my­śle­nia, od­czu­wa­nia oraz po­stę­po­wa­nia.

B. Mans­field10

Zbiór cech da­nej oso­by de­cy­du­ją­cych o tym, że osią­ga ona w swo­jej pra­cy do­bre lub po­nad­prze­cięt­ne efek­ty.

S. Cheł­pa11

Za­kres upraw­nień or­ga­ni­za­cyj­nych, któ­re w spo­sób for­mal­ny zo­sta­ły przy­pi­sa­ne do okre­ślo­ne­go sta­no­wi­ska pra­cy.

H. Król12

Pre­dys­po­zy­cje w za­kre­sie wie­dzy, umie­jęt­no­ści i po­staw, za­pew­nia­ją­ce re­ali­za­cję za­dań za­wo­do­wych na po­zio­mie sku­tecz­nym i (lub) wy­róż­nia­ją­cym, sto­sow­nie do stan­dar­dów okre­ślo­nych przez or­ga­ni­za­cję dla da­ne­go sta­no­wi­ska.

Źró­dło: opra­co­wa­nie wła­sne na pod­sta­wie li­te­ra­tu­ry przed­mio­tu.

 

Oma­wia­jąc ob­szar kom­pe­ten­cji moż­na mó­wić o kom­pe­ten­cjach stra­te­gicz­nych, istot­nych dla or­ga­ni­za­cji jak i o kom­pe­ten­cjach pra­cow­ni­ków, któ­re to wy­ko­rzy­stu­ją do re­ali­za­cji za­dań przy­pi­sa­nych do da­ne­go sta­no­wi­ska.

We­dług T.P. Cza­pli13 naj­czę­ściej wy­stę­pu­ją­ce ogól­ne kom­pe­ten­cje pra­cow­ni­cze, w opar­ciu o któ­re bu­do­wa­ne są mię­dzy in­ny­mi pro­ce­sy re­kru­ta­cji, to:

- Efek­tyw­ne ko­mu­ni­ko­wa­nie się - czy­li wła­ści­we ust­ne i pi­sem­ne po­ro­zu­mie­wa­nie się oraz po­praw­ne przyj­mo­wa­nie i prze­ka­zy­wa­nie in­for­ma­cji i ich wy­ja­śnia­nie;

- Współ­pra­ca w ze­spo­le - efek­tyw­ne i spraw­ne wy­ko­ny­wa­nie dzia­łań w wa­run­kach współ­pra­cy z in­ny­mi pra­cow­ni­ka­mi, po­przez kon­struk­tyw­ne uczest­ni­cze­nie w pra­cach ze­spo­łu;

- In­no­wa­cyj­ność - nie­sza­blo­no­we, twór­cze po­dej­ście do wy­ko­ny­wa­nia za­dań, po­przez mo­dy­fi­ko­wa­nie ak­tu­al­nych i znaj­dy­wa­nie no­wych, efek­tyw­niej­szych spo­so­bów dzia­ła­nia, gwa­ran­tu­ją­cych lep­szą ja­kość;

- Na­sta­wie­nie na zmia­ny - szyb­kie roz­po­zna­nie zmian, za­cho­dzą­cych w śro­do­wi­sku pra­cy i ela­stycz­ne do nich do­pa­so­wa­nie;

- Orien­ta­cja na wy­ni­ki - cią­głe pod­wyż­sza­nie ja­ko­ści wy­ko­ny­wa­nej pra­cy i osią­ga­nie jak naj­lep­szych wy­ni­ków zgod­nych z ocze­ki­wa­nia­mi;

- Efek­tyw­ne re­ali­zo­wa­nie za­dań - traf­ne roz­po­zna­nie prio­ry­te­tów i pla­no­wa­nie pra­cy, tak aby w spo­sób eko­no­micz­ny sku­tecz­nie re­ali­zo­wać po­wie­rzo­ne za­da­nia;

- Na­sta­wie­nie biz­ne­so­we - sku­tecz­ne i efek­tyw­ne re­ali­zo­wa­nia za­dań po­przez zro­zu­mie­nie pod­sta­wo­wych za­sad, re­guł ryn­ko­wych oraz przy eko­no­micz­nym wy­ko­rzy­sta­niu za­so­bów pra­cy, z za­cho­wa­niem ocze­ki­wa­ne­go po­zio­mu wskaź­ni­ków biz­ne­so­wych;

- Or­ga­ni­zo­wa­nie pra­cy wła­snej - rze­tel­ne i skru­pu­lat­ne wy­ko­ny­wa­nie pra­cy, wy­ma­ga­ją­cej szcze­gól­nej dba­ło­ści o stan­dar­dy bez­pie­czeń­stwa i ja­ko­ści jej wy­ko­na­nia;

- Po­dej­mo­wa­nie de­cy­zji - sku­tecz­ne ra­dze­nie so­bie z sy­tu­acja­mi de­cy­zyj­ny­mi, po­przez wła­ści­we roz­po­zna­wa­nie do­stęp­nych al­ter­na­tyw de­cy­zyj­nych i do­ko­ny­wa­nie naj­lep­szych wy­bo­rów;

- Ana­li­zo­wa­nie da­nych i in­for­ma­cji - ro­zu­mie­nie, prze­twa­rza­nie da­nych i in­for­ma­cji (ilo­ścio­wo i ja­ko­ścio­wo) oraz wy­cią­ga­nie na tej pod­sta­wie lo­gicz­nych wnio­sków;

- Orien­ta­cja na klien­ta - w peł­ni pro­fe­sjo­nal­ne ob­słu­gi­wa­nie klien­tów fir­my we­wnętrz­nych i ze­wnętrz­nych, po­przez wła­ści­we roz­po­zna­nie i jak naj­peł­niej­sze za­spo­ko­je­nie ich po­trzeb.

Wo­bec tak se­gre­go­wa­nych kom­pe­ten­cji fir­my będą przy­go­to­wy­wać pro­ces re­kru­ta­cji i se­lek­cji uży­wa­jąc róż­ne­go ro­dza­ju me­tod, te­stów i in­nych na­rzę­dzi tak, aby spraw­dzić te kom­pe­ten­cje u kan­dy­da­tów do pra­cy. Jest to rów­nież wska­zów­ka dla osób po­szu­ku­ją­cych pra­cy da­ją­ca orien­ta­cję o klu­czo­wych kom­pe­ten­cjach pre­fe­ro­wa­nych przez or­ga­ni­za­cje (po­da­ne są tak­że de­fi­ni­cje kom­pe­ten­cji).

Istot­nym dla opty­mal­ne­go wy­ko­rzy­sta­nia kom­pe­ten­cji pra­cow­ni­ków w or­ga­ni­za­cji jest od­po­wied­nie za­rzą­dza­nie kom­pe­ten­cja­mi. We­dług G. Fi­li­po­wi­cza za­rzą­dza­nie kom­pe­ten­cja­mi za­wo­do­wy­mi "jest ta­kim spo­so­bem pro­wa­dze­nia po­li­ty­ki per­so­nal­nej w fir­mie, w przy­pad­ku któ­re­go po­ję­cie kom­pe­ten­cji sta­je się ogni­wem łą­czą­cym dzia­ła­nia z róż­nych za­kre­sów (re­kru­ta­cja i se­lek­cja, ścież­ki ka­rie­ry i na­stępstw, oce­ny pra­cow­ni­ków, szko­le­nia, sys­te­my mo­ty­wa­cyj­ne itd.). In­a­czej mó­wiąc, jest to bu­do­wa­nie wspól­nych re­la­cji, po­zwa­la­ją­cych na two­rze­nie jed­no­li­tej płasz­czy­zny dzia­łań w ra­mach za­rzą­dza­nia za­so­ba­mi ludz­ki­mi. Na­to­miast pod­sta­wo­wym ce­lem wdra­ża­nia za­rzą­dza­nia kom­pe­ten­cja­mi za­wo­do­wy­mi w fir­mie jest za­gwa­ran­to­wa­nie od­po­wied­nich za­so­bów kom­pe­ten­cji, nie­zbęd­nych do osią­gnię­cia stra­te­gicz­nych ce­lów or­ga­ni­za­cji"14.

Dla stu­den­tów czy ab­sol­wen­tów waż­na jest rów­nież zna­jo­mość sto­so­wa­ne­go mo­de­lu po­li­ty­ki per­so­nal­nej15 ade­kwat­nie do sy­tu­acji eko­no­micz­nej, praw­nej, spo­łecz­nej, de­mo­gra­ficz­nej czy kul­tu­ro­wej pa­nu­ją­cej na ryn­ku. W za­leż­no­ści od tych ob­sza­rów pra­co­daw­cy sto­su­ją mo­del sita wy­ko­rzy­sty­wa­ny głów­nie w okre­sie du­że­go bez­ro­bo­cia czy mo­del ka­pi­ta­łu ludz­kie­go skie­ro­wa­ny do po­szu­ki­wań tzw. ta­len­tów, gdzie głów­ny­mi ce­nio­ny­mi kom­pe­ten­cja­mi są: in­no­wa­cyj­ność, kre­atyw­ność czy ko­mu­ni­ka­tyw­ność.

1.1.1. Isto­ta do­radz­twa per­so­nal­ne­go - wy­ja­śnie­nie ter­mi­nów, przed­miot dzia­ła­nia i spe­cy­fi­ka

Do­radz­two per­so­nal­ne de­fi­nio­wa­ne jest w róż­nych uję­ciach. Jed­ną z nich przed­sta­wia A. Pocz­tow­ski, we­dług któ­re­go "do­radz­two per­so­nal­ne jest dzia­łal­no­ścią wy­ko­ny­wa­ną od­płat­nie, z za­cho­wa­niem po­uf­no­ści i po­le­ga­ją­cą na świad­cze­niu przez kom­pe­tent­ne oso­by fi­zycz­ne lub praw­ne usług w za­kre­sie ba­da­nia, dia­gno­zo­wa­nia, pro­jek­to­wa­nia i wdra­ża­nia roz­wią­zań róż­nych kwe­stii per­so­nal­nych oraz pro­wa­dze­nie nie­zbęd­nych dzia­łań to­wa­rzy­szą­cych o cha­rak­te­rze szko­le­nio­wym, wy­ko­naw­czym, a na­wet re­gu­la­cyj­nym"16.

Do­radz­two ro­zu­mia­ne jako ca­re­er co­un­sel­ling17 jest "pro­ce­sem za­rzą­dza­nym przez dział per­so­nal­ny, któ­ry nie­sie po­moc pra­cow­ni­kom w zi­den­ty­fi­ko­wa­niu ście­żek ich ka­rie­ry i po­wo­du­je osią­gnię­cie przez nich in­dy­wi­du­al­nych ce­lów za­wo­do­wych. Po­ma­ga ono pra­cow­ni­kom w po­dej­mo­wa­niu de­cy­zji zwią­za­nych z pla­no­wa­niem ich ka­rie­ry za­wo­do­wej, zna­le­zie­niu od­po­wied­nich kur­sów szko­le­nio­wych i spraw­dze­niu moż­li­wo­ści opcjo­nal­ne­go za­trud­nie­nia w ra­mach tej sa­mej fir­my".

Je­że­li mó­wi­my o do­radz­twie per­so­nal­nym, to w kon­tek­ście po­ru­sza­nia się na ryn­ku pra­cy i opty­ma­li­za­cji kom­pe­ten­cji po­trzeb­nych oso­bom do wy­ko­ny­wa­nia pra­cy.

 

Do­rad­ca per­so­nal­ny - sta­no­wi­sko po­wo­ły­wa­ne ra­czej w więk­szych or­ga­ni­za­cjach, gdzie ist­nie­je po­trze­ba bu­do­wy pro­gra­mów roz­wo­jo­wych pra­cow­ni­ków, zwią­za­nych z:

- oce­ną pra­cow­ni­ków;

- war­to­ścio­wa­niem sta­no­wisk pra­cy;

- bu­do­wą pro­gra­mów roz­wo­jo­wych;

- za­rzą­dza­nia ta­len­ta­mi;

- sys­te­mem mo­ty­wa­cyj­nym.

 

Do­radz­two per­so­nal­ne (per­so­nel con­sul­ting)

Głów­nym za­da­niem jest opty­ma­li­za­cja po­ten­cja­łu pra­cow­ni­ków w or­ga­ni­za­cji zgod­nie z mi­sją i ce­la­mi stra­te­gicz­ny­mi. Cho­dzi o od­po­wied­nie do­pa­so­wa­nie kom­pe­ten­cji za­trud­nio­nych do wy­mo­gów za­da­nio­wych fir­my. Tak wy­zna­czo­ny cel jest re­ali­zo­wa­ny za po­mo­cą za­sto­so­wa­nia no­wo­cze­snych me­tod i na­rzę­dzi za­rzą­dza­nia za­so­ba­mi ludz­ki­mi.

Ze wzglę­du na spe­cy­fi­kę pra­cy za­da­nia re­ali­zo­wa­ne są od­po­wied­nio na po­zio­mie do­radz­twa:

- in­dy­wi­du­al­ne­go;

- gru­po­we­go.

 

In­dy­wi­du­al­ne - sto­so­wa­ne w mo­men­cie in­dy­wi­du­al­ne­go do­radz­twa pra­cow­ni­ko­wi fir­my, któ­ry chce re­ali­zo­wać swo­je za­da­nia w in­nym miej­scu fir­my. Dru­gim kie­run­kiem za­sto­so­wa­nia do­radz­twa in­dy­wi­du­al­ne­go są po­ra­dy udzie­la­ne w agen­cjach do­radz­twa per­so­nal­ne­go i to jest przede wszyst­kim ba­da­nie kom­pe­ten­cji oraz po­moc w po­szu­ki­wa­niu pra­cy.

 

Do­radz­two gru­po­we - do­ty­czy głów­nie bu­do­wy pro­ce­sów ka­dro­wych dla wszyst­kich za­trud­nio­nych, bądź nie­któ­rych grup za­wo­do­wych w or­ga­ni­za­cji (np. pro­ces mo­ty­wo­wa­nia dla han­dlow­ców). Za­da­nia wy­ko­ny­wa­ne w tym kon­tek­ście to wła­śnie do­radz­two głów­nym za­rzą­dza­ją­cym jak opra­co­wać taki pro­ces - a dla kie­row­ni­ków li­nio­wych - w jaki spo­sób go wdro­żyć i mo­ni­to­ro­wać wy­ni­ki.

Sta­no­wi­ska do­rad­ców per­so­nal­nych moż­na spo­tkać bądź to w fir­mach jako eta­to­wi pra­cow­ni­cy, bądź w agen­cjach do­radz­twa per­so­nal­ne­go lub jako wol­ny za­wód fre­elan­ce­ra.

Ry­su­nek 1.1. Moż­li­wo­ści pod­ję­cia pra­cy przez do­rad­cę per­so­nal­ne­go

Źró­dło: opra­co­wa­nie wła­sne.

 

Inne spoj­rze­nie na per­so­nel con­sul­ting przed­sta­wia­ją A.Win­nic­ka-Wejs, A. Dem­biń­ska, P. Drożdż18. Au­tor­ki pró­bo­wa­ły usys­te­ma­ty­zo­wać wszyst­kie dzia­ła­nia re­ali­zo­wa­ne w ra­mach tej funk­cji, któ­re zo­sta­ły przed­sta­wio­ne w ta­be­li 1.2.

 

Ta­be­la 1.2. Głów­ne ro­dza­je dzia­łal­no­ści kon­sul­tin­gu per­so­nal­ne­go

Ro­dzaj dzia­łal­no­ści kon­sul­tin­gu per­so­nal­ne­go

Przy­kła­do­we świad­czo­ne usłu­gi

PO­ŚRED­NIC­TWO PRA­CY

- Re­kru­ta­cja i se­lek­cja pra­cow­ni­ków na sta­łe

- Re­kru­ta­cja pra­cow­ni­ków tym­cza­so­wych

- We­ry­fi­ka­cja i oce­na kan­dy­da­tów (As­ses­sment Cen­ter)

- Oce­na pra­cow­ni­ków, okre­śle­nie po­ten­cja­łu oraz kie­run­ków roz­wo­ju (De­ve­lop­ment Cen­ter)

- Po­szu­ki­wa­nia bez­po­śred­nie klu­czo­wych spe­cja­li­stów, me­ne­dże­rów oraz na sta­no­wi­ska kie­row­ni­cze (Di­rect & Exe­cu­ti­ve Se­arch)

- Re­kru­ta­cja do pra­cy za gra­ni­cą

- Pu­bli­ka­cja ogło­szeń ofert pra­cy

- Wi­de­okon­fe­ren­cja pod­czas se­lek­cji

PRA­CE PRO­JEK­TO­WE I EKS­PER­TY­ZY

- Do­radz­two w za­kre­sie pra­wa pra­cy (ukła­dy zbio­ro­we, re­gu­la­mi­ny pra­cy, re­gu­la­mi­ny wy­na­gro­dzeń, for­my za­trud­nie­nia i cza­su pra­cy, umo­wy o pra­cę, kon­trak­ty me­ne­dżer­skie, spo­ry in­dy­wi­du­al­ne i zbio­ro­we, opi­nie praw­ne)

PRA­CE PRO­JEK­TO­WE I EKS­PER­TY­ZY - cd.

- Do­radz­two or­ga­ni­za­cyj­ne (struk­tu­ry or­ga­ni­za­cyj­ne, opi­sy sta­no­wisk pra­cy, sys­tem za­rzą­dza­nia kom­pe­ten­cja­mi, or­ga­ni­zo­wa­nie pro­ce­sów per­so­nal­nych, sys­tem okre­so­wych ocen pra­cow­ni­ków, sys­tem wy­na­gra­dza­nia (w tym war­to­ścio­wa­nie sta­no­wisk pra­cy), sys­tem roz­wo­ju pra­cow­ni­ków (w tym szko­le­nia, bu­do­wa ście­żek ka­rie­ry), out­pla­ce­ment in­dy­wi­du­al­ny, out­pla­ce­ment gru­po­wy, oce­na efek­tyw­no­ści funk­cji HR, bu­do­wa­nie wi­ze­run­ku pra­co­daw­cy (mar­ke­ting per­so­nal­ny)

- Do­radz­two psy­cho­lo­gicz­ne

- Do­radz­two w za­kre­sie in­for­ma­tycz­nych sys­te­mów za­rzą­dza­nia za­so­ba­mi ludz­ki­mi/ka­pi­ta­łem ludz­kim

OUT­SO­UR­CING

 

- Ad­mi­ni­stra­cja wy­na­gro­dze­nia­mi

- Za­rzą­dza­nie do­ku­men­ta­cją per­so­nal­ną

SZKO­LE­NIA

 

- Ofer­ta szko­le­nio­wa z za­kre­su HCM (Hu­man Ca­pi­tal Ma­nag­ment)

- Po­moc przy po­zy­ski­wa­niu do­fi­nan­so­wa­nia szko­leń ze środ­ków unij­nych

BA­DA­NIA WE­WNĄTRZ PRZED­SIĘ­BIORSTW (au­dyt sys­te­mów za­rzą­dza­nia ka­pi­ta­łem ludz­kim)

- Ba­da­nie kli­ma­tu or­ga­ni­za­cyj­ne­go

- Ba­da­nie sa­tys­fak­cji pra­cow­ni­ków

- Dia­gno­zo­wa­nie kul­tu­ry or­ga­ni­za­cyj­nej

BA­DA­NIA NA ZE­WNĄTRZ PRZED­SIĘ­BIORSTW

- Ba­da­nie ryn­ku wy­na­gro­dzeń

- Ba­da­nie po­py­tu na ryn­ku pra­cy

DZIA­ŁAL­NOŚĆ WY­DAW­NI­CZA

- Po­rad­ni­ki dla osób zaj­mu­ją­cych się spra­wa­mi per­so­nal­ny­mi

- Pu­bli­ka­cje za­wie­ra­ją­ce au­tor­skie me­to­dy i tech­ni­ki za­rzą­dza­nia za­so­ba­mi ludz­ki­mi

- Pu­bli­ka­cje do­ty­czą­ce ten­den­cji HCM

Źró­dło: A. Win­nic­ka-Wejs, A. Dem­biń­ska, P. Drożdż, Ślą­ski ry­nek kon­sul­tin­gu per­so­nal­ne­go, http://ko­lohr.ue.ka­to­wi­ce.pl/pli­ki/pu­bli­ka­cje/Sla­ski­_ry­ne­k_kon­sul­tin­gu­_per­so­nal­ne­go.pdf [do­stęp: 31.12.2012].

 

Do­rad­ca per­so­nal­ny w or­ga­ni­za­cji bie­rze czyn­ny udział, a bar­dzo czę­sto jest ini­cja­to­rem two­rze­nia pro­gra­mów za­rzą­dza­nia kom­pe­ten­cja­mi. Przy re­ali­za­cji tego typu pro­jek­tów jego współ­pra­ca z po­zo­sta­ły­mi człon­ka­mi or­ga­ni­za­cji opie­ra się głów­nie na pra­cy ze­spo­ło­wej i cią­głej wy­mia­nie in­for­ma­cji. Przy­kład re­ali­za­cji za­dań w ob­sza­rze prac na kom­pe­ten­cja­mi w or­ga­ni­za­cji przed­sta­wia ry­su­nek 1.2.

Ry­su­nek 1.2. Pro­ces za­rzą­dza­nia kom­pe­ten­cja­mi w or­ga­ni­za­cji

Źró­dło: opra­co­wa­nie wła­sne: I. Stań­czyk, Po­dział ról or­ga­ni­za­cyj­nych przy re­ali­za­cji funk­cji per­so­nal­nej w fir­mie, w: Funk­cja per­so­nal­na w zmie­nia­ją­cej się or­ga­ni­za­cji. Dia­gno­za i per­spek­ty­wy, E. Ję­drych, A. Pie­tras, A. Stan­kie­wicz-Mróz (red.), Po­li­tech­ni­ka Łódz­ka, Łódź 2008, s. 334.

Do­rad­ca per­so­nal­ny jest uzna­wa­ny jako je­den z pod­mio­tów roz­wo­ju ka­pi­ta­łu ludz­kie­go or­ga­ni­za­cji, jako ze­wnętrz­na po­moc w pro­ce­sie pro­jek­to­wa­nia przed­się­wzięć szko­le­nio­wych na ży­cze­nie klien­ta/or­ga­ni­za­cji (rys. 1.3).

Ry­su­nek 1.3. Pod­mio­ty roz­wo­ju ka­pi­ta­łu ludz­kie­go or­ga­ni­za­cji

Źró­dło: H. Król, Isto­ta roz­wo­ju ka­pi­ta­łu ludz­kie­go w or­ga­ni­za­cji, w: Za­rzą­dza­nie za­so­ba­mi ludz­ki­mi. Two­rze­nie ka­pi­ta­łu ludz­kie­go or­ga­ni­za­cji, pod. red. H. Kró­la, A. Lu­dwi­czyń­skie­go, Wy­daw­nic­two Na­uko­we PWN, War­sza­wa 2006, s. 448.

 

Ze wzglę­du na miej­sce za­trud­nie­nia do­rad­cy per­so­nal­ne­go, na przy­kład pra­cow­nik tzw. eta­to­wy, mógł­by on rów­nież sta­no­wić pod­miot we­wnętrz­ny roz­wo­ju ka­pi­ta­łu ludz­kie­go w or­ga­ni­za­cji.

1.1.2. Rola za­wo­do­wa i or­ga­ni­za­cyj­na do­rad­cy per­so­nal­ne­go

Do­rad­ca per­so­nal­ny19 jako sta­no­wi­sko pra­cy jest skla­sy­fi­ko­wa­ne pod po­zy­cją nu­me­rycz­ną 241302 w Kla­sy­fi­ka­to­rze za­wo­dów i spe­cjal­no­ści. W kla­sy­fi­ka­to­rze tym zo­stał okre­ślo­ny cel pra­cy do­rad­cy per­so­nal­ne­go, któ­rym jest "wspie­ra­nie roz­wo­ju firm w za­kre­sie po­li­ty­ki per­so­nal­nej". A więc bu­do­wa­nie pro­gra­mów za­rzą­dza­nia po­ten­cja­łem pra­cy pra­cow­ni­ków tak, aby w spo­sób opty­mal­ny wy­ko­rzy­stać ich kom­pe­ten­cje do re­ali­za­cji ce­lów stra­te­gicz­nych fir­my. W prak­ty­ce na­stę­pu­je roz­róż­nie­nie do­rad­cy per­so­nal­ne­go ze spe­cja­li­za­cją tzw. "mięk­kie­go" i "twar­de­go" HR (rys. 1.4).

Do­rad­ca per­so­nal­ny tzw. "twar­de­go" HR to przede wszyst­kim spe­cja­li­sta z za­kre­su ad­mi­ni­stra­cji ka­dro­wej. Bo­gat­szą wy­da­je się ofer­ta ob­sza­rów za­da­nio­wych, jaką ma do zre­ali­zo­wa­nia do­rad­ca per­so­nal­ny z tzw. "mięk­kie­go" HR. Struk­tu­ra ta­kiej pro­fe­sjo­nal­nej ko­mór­ki or­ga­ni­za­cyj­nej, obej­mu­ją­cej swy­mi za­da­nia­mi do­radz­two per­so­nal­ne, to skład na­stę­pu­ją­cych sta­no­wisk:

- do­rad­ca per­so­nal­ny (HR Bu­si­ness Part­ner) - sta­no­wi­sko ko­or­dy­nu­ją­ce pra­ce po­zo­sta­łych;

- spe­cja­li­sta ds. roz­wo­ju kom­pe­ten­cji;

- spe­cja­li­sta ds. re­kru­ta­cji;

- spe­cja­li­sta ds. szko­leń;

- spe­cja­li­sta ds. ana­liz.

 

Ry­su­nek 1.4. Za­da­nia do­rad­cy per­so­nal­ne­go w ob­sza­rach "mięk­kie­go i twar­de­go" HR

Źró­dło: opra­co­wa­nie wła­sne.

 

Taki ze­spół ma szan­sę spraw­nie i szyb­ko re­ago­wać na zmia­ny pla­no­wa­ne w or­ga­ni­za­cji (co w dzi­siej­szych cza­sach jest na po­rząd­ku dzien­nym) po­przez od­po­wied­nie przy­go­to­wa­nie się i po­zo­sta­łych za­trud­nio­nych do ich wdro­że­nia. Za­tem taki ze­spół musi być bar­dzo moc­no zo­rien­to­wa­ny na za­rzą­dza­nie zmia­na­mi, ich przy­go­to­wa­nie i prze­pro­wa­dze­nie fir­my przez nie. Wią­że się to z opra­co­wa­niem pro­gra­mów prze­miesz­cze­nia kom­pe­ten­cji, bar­dzo czę­sto po­zy­ska­nia ich z ryn­ku pra­cy ze­wnętrz­ne­go; to za­sto­so­wa­nie no­wo­cze­snych form pra­cy skie­ro­wa­nych na ela­stycz­ność za­trud­nie­nia. Za­sto­so­wa­nie na przy­kład te­le­pra­cy do wy­bra­nych sta­no­wisk pra­cy pod­no­si ich atrak­cyj­ność na ryn­ku pra­cy, a więc jest szan­są na po­zy­ska­nie z ryn­ku osób o naj­lep­szych kom­pe­ten­cjach. Rów­nież do­bra­nie od­po­wied­nich dłu­go­ter­mi­no­wych bodź­ców wy­na­gra­dza­nia do po­szcze­gól­nych grup za­wo­do­wych zwięk­sza szan­se za­in­te­re­so­wa­nia z ze­wnętrz­ne­go ryn­ku pra­cy. Ta­kie dzia­ła­nia to pró­ba two­rze­nia pro­gra­mów lo­jal­no­ścio­wych dla pra­cow­ni­ków, zwłasz­cza za­kwa­li­fi­ko­wa­nych jako ta­len­ty, itd.

Do­rad­ca per­so­nal­ny to oso­ba, któ­ra musi po­sia­dać rów­nież pre­dys­po­zy­cje zwią­za­ne z za­rzą­dza­niem pro­jek­ta­mi.

Cele do­rad­cy per­so­nal­ne­go20:

- do­ra­dza­nie w za­kre­sie pla­no­wa­nia szko­leń i udział w ich re­ali­za­cji;

- opra­co­wy­wa­nie pro­ce­dur re­kru­ta­cji i se­lek­cji;

- współ­udział w prze­pro­wa­dza­niu zmian w struk­tu­rach or­ga­ni­za­cyj­nych;

- do­ra­dza­nie w sfe­rze stra­te­gii in­for­ma­cyj­nej w spra­wach na­bo­ru wy­so­ko wy­kwa­li­fi­ko­wa­nych pra­cow­ni­ków z przy­go­to­wa­niem spe­cja­li­stycz­nym;

- po­dej­mo­wa­nie dzia­łań ukie­run­ko­wa­nych na ogra­ni­cza­nie przy­czyn po­ten­cjal­nych kon­flik­tów na tle:

- wa­run­ków pra­cy,

- wy­na­gro­dzeń,

- sty­lu za­rzą­dza­nia,

- za­kre­su par­ty­cy­pa­cji pra­cow­ni­ków w za­rzą­dza­niu fir­mą;

- mo­ty­wo­wa­nie pra­cow­ni­ków i do­sko­na­le­nie kwa­li­fi­ka­cji za­wo­do­wych oraz opra­co­wa­nie in­dy­wi­du­al­nych ście­żek ka­rier pra­cow­ni­ków i ka­dry me­ne­dżer­skiej;

- war­to­ścio­wa­nie i pod­nie­sie­nie ja­ko­ści pra­cy zgod­nie z ISO 9000-2000;

- ob­ni­że­nie kosz­tów pra­cy i kosz­tów za­rzą­dza­nia;

- po­zy­ski­wa­nie in­for­ma­cji o wol­nych miej­scach pra­cy i dys­try­bu­cja tych in­for­ma­cji;

- gro­ma­dze­nie i ana­li­zo­wa­nie in­for­ma­cji o re­gio­nal­nym i lo­kal­nym ryn­ku pra­cy;

- na­wią­zy­wa­nie współ­pra­cy z pod­mio­ta­mi za­trud­nia­ją­cy­mi w za­kre­sie na­bo­ru pra­cow­ni­ków;

- zbie­ra­nie i ana­li­zo­wa­nie in­for­ma­cji o sta­no­wi­skach pra­cy;

- okre­śla­nie stan­dar­dów re­ali­zo­wa­nych za­dań na sta­no­wi­skach pra­cy;

- opra­co­wy­wa­nie cha­rak­te­ry­styk za­wo­dów i spe­cjal­no­ści;

- ba­da­nie związ­ków za­cho­dzą­cych mię­dzy za­cho­wa­niem pra­cow­ni­ka, a jego wy­daj­no­ścią pra­cy;

- gro­ma­dze­nie, opra­co­wy­wa­nie i ana­li­zo­wa­nie in­for­ma­cji o za­wo­dach (sta­no­wi­skach pra­cy), dro­gach uzy­ski­wa­nia kwa­li­fi­ka­cji za­wo­do­wych oraz po­trze­bach ryn­ku pra­cy.

Szcze­gó­ło­we za­da­nia do­rad­cy per­so­nal­ne­go to:

- sys­te­ma­tycz­ne do­star­cza­nie per­so­ne­lo­wi in­for­ma­cji o zmia­nach w (stan­dar­dach) wy­mo­gach za­wo­do­wych oraz sta­ła ob­ser­wa­cja zmian w spo­łecz­nej struk­tu­rze za­wo­dów;

- opra­co­wa­nie i wdra­ża­nie pro­gra­mów szko­leń, na przy­kład ad­ap­ta­cyj­ne­go (dla po­cząt­ku­ją­cych pra­cow­ni­ków), za­awan­so­wa­ne­go (dla pra­cow­ni­ków z dłuż­szym sta­żem), me­ne­dżer­skie­go (dla wy­ty­po­wa­nych kan­dy­da­tów);

- pro­jek­to­wa­nie sta­no­wisk pra­cy w opar­ciu o naj­no­wo­cze­śniej­sze tech­ni­ki, ta­kie jak:

- ro­ta­cja sta­no­wisk pra­cy,

- roz­sze­rza­nie tre­ści pra­cy,

- wzbo­ga­ca­nie tre­ści pra­cy,

- sa­mo­ste­ru­ją­ce ze­spo­ły (pra­cu­ją­ce bez bez­po­śred­nie­go nad­zo­ru)21,

- opra­co­wa­nie i wdro­że­nie sys­te­mu ście­żek roz­wo­ju ka­rie­ry za­wo­do­wej;

- opra­co­wa­nie pro­fi­li naj­bar­dziej od­po­wied­nie­go kan­dy­da­ta na okre­ślo­ne sta­no­wi­sko pra­cy;

- uela­stycz­nie­nie pro­ce­su za­trud­nie­nia jako wy­mo­gu wy­ni­ka­ją­ce­go ze zmian w pro­duk­cji i usłu­gach:

- out­so­ur­cing,

- le­asing,

- pro­jek­to­wa­nie sta­no­wisk wie­lo­za­wo­do­wych, szcze­gól­nie w przy­pad­ku ma­łych i śred­nich firm;

- sys­te­ma­tycz­ne mo­dy­fi­ko­wa­nie sche­ma­tu sta­no­wisk pra­cy w aspek­cie ilo­ścio­wym i ja­ko­ścio­wym;

- roz­wią­zy­wa­nie kon­flik­tów or­ga­ni­za­cyj­nych i in­ter­per­so­nal­nych zwią­za­nych z za­trud­nie­niem i zwal­nia­niem per­so­ne­lu;

- opra­co­wy­wa­nie i wdra­ża­nie:

- sys­te­mu mo­ty­wa­cyj­ne­go,

- "ko­dek­su etycz­ne­go",

- sys­te­mu war­to­ścio­wa­nia pra­cy22.

Do­rad­ca per­so­nal­ny może być za­trud­nio­ny w pry­wat­nych agen­cjach do­radz­twa per­so­nal­ne­go, w fir­mach szko­le­nio­wych, może pra­co­wać rów­nież na wła­sny ra­chu­nek jako sa­mo­dziel­ny kon­sul­tant oraz w dzia­łach per­so­nal­nych we­wnątrz firm. Świa­do­mość pra­co­daw­ców jak naj­bar­dziej opty­mal­ne­go wy­ko­rzy­sta­nia kom­pe­ten­cji za­wo­do­wych pra­cow­ni­ków po­wo­du­je zwięk­szo­ne za­in­te­re­so­wa­nie za­trud­nie­niem do­rad­ców per­so­nal­nych, co ob­ra­zu­je ta­be­la 1.3.

 

Ta­be­la 1.3. Licz­ba ofert pra­cy dla do­rad­ców per­so­nal­nych

Okres cza­su

Licz­ba

VII-XII 2004

111

I-VI 2005

101

VII-XII 2005

115

I-VI 2006

169

VII-XII 2006

223

I-VI 2007

184

VII-XII 2007

277

I-VI 2008

220

VII-XII 2008

292

I-VI 2009

343

VII-XII 2009

386

Źró­dło: https://do­rad­ca.pra­ca.gov.pl/d2k5/ofer­ty­Pra­cy.do?page=0&ppzid=116 [do­stęp: 1.09.2012].

 

Ta duża dy­na­mi­ka wzro­stu za­po­trze­bo­wa­nia na spe­cja­li­stów od do­bo­ru kadr wy­ni­ka rów­nież z fak­tu wcho­dze­nia na ry­nek pol­ski licz­nych firm za­gra­nicz­nych. Dla nich do­bór per­so­ne­lu przy po­mo­cy spe­cja­li­stów i okre­ślo­nych pro­ce­dur jest oczy­wi­stym i je­dy­nym z re­gu­ły spo­so­bem na za­trud­nie­nie pra­cow­ni­ków i roz­wój fir­my.  

Pła­ce do­rad­ców per­so­nal­nych, nie­za­leż­nie od miej­sca i for­my za­trud­nie­nia, są wyż­sze niż śred­nia kra­jo­wa. We­dług da­nych z por­ta­lu www.wy­na­gro­dze­nia.pl wy­na­gro­dze­nie cał­ko­wi­te (brut­to) waha się od 2700 zł do 4950 zł23.

Do­rad­ca per­so­nal­ny bar­dzo czę­sto jest utoż­sa­mio­ny z in­ny­mi sta­no­wi­ska­mi w or­ga­ni­za­cji. W kla­sy­fi­ka­to­rze za­wo­dów moż­na zna­leźć za­wo­dy po­krew­ne, do któ­rych za­li­cza­ją się:

- do­rad­ca za­wo­do­wy,

- psy­cho­log pra­cy,

- ana­li­tyk pra­cy,

- tre­ner,

- co­ach,

- spe­cja­li­sta ds. re­kru­ta­cji pra­cow­ni­ków,

- spe­cja­li­sta ds. szko­le­nia i roz­wo­ju za­wo­do­we­go,

- kie­row­nik dzia­łu oso­bo­we­go24.

1.1.3. Me­to­dy i tech­ni­ki sto­so­wa­ne przez do­rad­cę per­so­nal­ne­go

Agen­cje do­radz­twa per­so­nal­ne­go świad­czą usłu­gi od­płat­nie na rzecz pra­co­daw­ców oraz in­dy­wi­du­al­nych osób po­szu­ku­ją­cych pra­cy lub chcą­cych zmie­nić sta­no­wi­sko czy fir­mę. Po­moc jest udzie­la­na w na­stę­pu­ją­cych ob­sza­rach:

- re­kru­ta­cji - bez­po­śred­nie po­szu­ki­wa­nia spe­cja­li­stów, me­ne­dże­rów oraz po­śred­nic­two pra­cy w za­kre­sie pro­gra­mu exe­cu­ti­ve se­arch;

- ba­da­niu kom­pe­ten­cji:

- re­ali­za­cja As­ses­sment Cen­tre/De­ve­lop­ment Cen­tre,

- po­moc przy bu­do­wie sys­te­mów ocen pra­cow­ni­ków,

- oce­na 360 stop­ni,

- po­moc przy kon­struk­cji opi­sów sta­no­wisk pra­cy, bu­do­wie sys­te­mów kom­pe­ten­cji,

- re­ali­za­cja pro­gra­mów out­pla­ce­men­tu i out­so­ur­cin­gu;

- warsz­ta­to­wo-szko­le­nio­wa;

- wy­na­gro­dzeń - po­moc przy war­to­ścio­wa­niu sta­no­wisk pra­cy, bu­do­wa sys­te­mów wy­na­gro­dzeń (pła­co­wych i po­za­pła­co­wych, szcze­gól­nie sys­te­mu be­ne­fi­sów w za­leż­no­ści od po­zio­mu sta­no­wi­ska pra­cy w hie­rar­chii fir­my czy kon­kret­nej gru­py za­wo­do­wej).

Do re­ali­za­cji tych za­dań słu­żą na­stę­pu­ją­ce me­to­dy i tech­ni­ki:

- ba­da­nie kom­pe­ten­cji AC/DC,

- me­to­da 360 stop­ni,

- ar­ku­sze oce­ny okre­so­wej pra­cow­ni­ków,

- te­sty psy­cho­lo­gicz­ne25,

- exe­cu­ti­ve se­arch.

Do­rad­cy per­so­nal­ni bar­dzo czę­sto przy­go­to­wu­ją rów­nież ele­men­ty szko­le­nia roz­wo­jo­we­go, jak na przy­kład se­sje co­achin­go­we.

 

Ta­be­la 1.4. Ze­staw me­tod i tech­nik sto­so­wa­ny przez do­rad­cę per­so­nal­ne­go

Me­to­dy

Tech­ni­ki

As­ses­sment Cen­tre

te­sty psy­cho­lo­gicz­ne

360°

te­sty pre­dys­po­zy­cji za­wo­do­wych

Tho­ma­sa

te­sty SHL

MBS

ar­ku­sze oce­ny okre­so­wej

WAVE

exe­cu­ti­ve se­arch

co­aching

 

Źró­dło: opra­co­wa­nie wła­sne.

 

As­ses­sment Cen­tre/De­ve­lop­ment Cen­tre - AC/DC - (ośrod­ki roz­wo­ju i oce­ny)

"Słu­żą do prze­pro­wa­dze­nia se­lek­cji lu­dzi, któ­rzy po­sia­da­ją wy­ma­ga­ne kom­pe­ten­cje lub dys­po­nu­ją od­po­wied­nim po­ten­cja­łem. Dzię­ki temu or­ga­ni­za­cja może wy­brać lu­dzi naj­le­piej speł­nia­ją­cych jej ocze­ki­wa­nia i za­trud­nić ich na sta­no­wi­skach, na któ­re naj­le­piej się na­da­ją i któ­re od­po­wia­da­ją ich za­in­te­re­so­wa­niom. Ośrod­ki roz­wo­ju umoż­li­wia­ją wy­bra­nym już oso­bom roz­wi­ja­nie ich umie­jęt­no­ści, wska­zu­ją ich moc­ne i sła­be, wy­ma­ga­ją­ce po­pra­wy stro­ny, mogą więc być punk­tem wyj­ścia do opra­co­wa­nia pla­nu roz­wo­ju. Nad­rzęd­nym ce­lem obu ro­dza­jów ośrod­ków jest za­pew­nie­nie or­ga­ni­za­cji lu­dzi wy­ko­nu­ją­cych swo­ją pra­cę na jak naj­wyż­szym po­zio­mie"26. T. Kaw­ka i T. Li­stwan wska­zu­ją, że AC jest "zło­żo­nym pro­gra­mem wie­lo­wy­mia­ro­wej, zin­te­gro­wa­nej pro­ce­du­ry oce­ny przy­dat­no­ści kwa­li­fi­ka­cyj­nej kan­dy­da­ta w pro­ce­sie se­lek­cji lub oce­nie szans roz­wo­jo­wych za­trud­nio­nych już w da­nej or­ga­ni­za­cji pra­cow­ni­ków"27.

Ośro­dek oce­ny to "me­to­da ma­ją­ca na celu stan­dar­do­wą oce­nę lu­dzi na pod­sta­wie róż­no­rod­nych wy­sła­nych przez nich sy­gna­łów, ko­rzy­sta­jąc z wie­lu tech­nik i obec­no­ści prze­szko­lo­nych ob­ser­wa­to­rów"28. Ra­por­ty spo­rzą­dza­ne przez ase­so­rów (oso­by ob­ser­wu­ją­ce za­cho­wa­nia uczest­ni­ków tej me­to­dy) for­mu­ło­wa­ne są na pod­sta­wie szcze­gó­ło­wo opra­co­wa­nych sy­mu­la­cji, któ­re są do­bra­ne od­po­wied­nio do klu­czo­wych kom­pe­ten­cji zde­fi­nio­wa­nych dla da­ne­go sta­no­wi­ska pra­cy.

M. Fry­czyń­ska i M. Ja­błoń­ska-Wo­ło­szyn29 wy­mie­nia­ją dwa cele, ja­kie speł­nia­ją ośrod­ki oce­ny, a są nimi:

- cel se­lek­cyj­ny - po­zwa­la­ją­cy od­po­wied­nio do­brać kan­dy­da­tów do da­ne­go sta­no­wi­ska pod­czas pro­ce­su re­kru­ta­cji;

- cel roz­wo­jo­wy - re­ali­zo­wa­ny do bu­do­wy ście­żek ka­rier i pla­nów roz­wo­jo­wych pra­cow­ni­ków, a z dru­giej stro­ny - w ra­mach pro­ce­su re­struk­tu­ry­za­cji - do od­po­wied­nie­go prze­miesz­cze­nia pra­cow­ni­ków na nowe sta­no­wi­ska pra­cy pod ką­tem po­sia­da­nych kom­pe­ten­cji przy­dat­nych w in­nym miej­scu pra­cy.

AC/DC jest naj­traf­niej­szą i naj­bar­dziej ca­ło­ścio­wą me­to­dą po­mia­ru kom­pe­ten­cji, w któ­rej:

- oce­nia­nych jest wie­lu uczest­ni­ków (moż­li­wość po­rów­nań i oce­ny kom­pe­ten­cji ujaw­nia­ją­cych się w pra­cy ze­spo­ło­wej i in­dy­wi­du­al­nej);

- uczest­ni­cy oce­nia­ni są przez wie­lu ob­ser­wa­to­rów/ase­so­rów (zwięk­szo­ny jest obiek­ty­wizm oce­ny);

- uczest­ni­cy bio­rą udział w wie­lu za­da­niach (oce­na kom­pe­ten­cji w róż­nych sy­tu­acjach);

- uczest­ni­cy są oce­nia­ni z uwa­gi na wie­le kry­te­riów/kom­pe­ten­cji (wszech­stron­na oce­na po­ten­cja­łu za­wo­do­we­go).

We­ry­fi­ka­cji me­to­dą AC/DC pod­le­ga­ją kom­pe­ten­cje oso­bo­we, któ­re okre­śla­ją umie­jęt­no­ści po­trzeb­ne dla róż­nych ob­sza­rów biz­ne­su, zwią­za­ne z funk­cjo­no­wa­niem spo­łecz­nym (głów­nie z po­sta­wa­mi i po­zio­mem mo­ty­wa­cji).

As­ses­sment Cen­tre/De­ve­lop­ment Cen­tre może skła­dać się z na­stę­pu­ją­cych za­dań:

- Za­da­nia gru­po­we (pra­ca w gru­pie bez przy­dzie­lo­nych ról, pra­ca w gru­pie z przy­dzie­lo­ny­mi ro­la­mi) - ba­da­ne kom­pe­ten­cje: na przy­kład wy­wie­ra­nie wpły­wu, ko­mu­ni­ka­tyw­ność, re­la­cje z ludź­mi, orien­ta­cja na wy­nik, roz­wią­zy­wa­nie pro­ble­mów, po­dej­mo­wa­nie de­cy­zji, pra­ca ze­spo­ło­wa.

- Roz­mo­wy sy­tu­acyj­ne (roz­mo­wa z klien­tem, roz­mo­wa z pra­cow­ni­kiem) - ba­da­ne kom­pe­ten­cje: na przy­kład wy­wie­ra­nie wpły­wu, ko­mu­ni­ka­tyw­ność, re­la­cje z ludź­mi, orien­ta­cja na klien­ta, mo­ty­wo­wa­nie, za­rzą­dza­nie kon­flik­tem.

- Pre­zen­ta­cje - ba­da­ne kom­pe­ten­cje: na przy­kład ko­mu­ni­ka­tyw­ność, wy­wie­ra­nie wpły­wu, ra­dze­nie so­bie z emo­cja­mi, bu­do­wa­nie re­la­cji, aser­tyw­ność, kre­atyw­ność.

- "In ba­sket" - w ko­szy­ku, czy­li "spra­wy do za­ła­twie­nia" - ba­da­ne kom­pe­ten­cje: na przy­kład or­ga­ni­zo­wa­nie, de­le­go­wa­nie, dba­łość o szcze­gó­ły, pla­no­wa­nie pra­cy, po­dej­mo­wa­nie de­cy­zji, roz­wią­zy­wa­nie pro­ble­mów.

- Stu­dium przy­pad­ku - ba­da­ne kom­pe­ten­cje: na przy­kład my­śle­nie stra­te­gicz­ne, in­no­wa­cyj­ność, roz­wią­zy­wa­nie pro­ble­mów, pla­no­wa­nie pra­cy.

- Po­szu­ki­wa­nie fak­tów - ba­da­ne kom­pe­ten­cje: na przy­kład roz­wią­zy­wa­nie pro­ble­mów, po­dej­mo­wa­nie de­cy­zji, my­śle­nie stra­te­gicz­ne, pla­no­wa­nie pra­cy).

Po­ni­żej przed­sta­wio­na zo­sta­ła przy­kła­do­wa ma­try­ca kom­pe­ten­cji w opar­ciu o opi­sa­ne for­my za­dań (tab. 1.4).