Dla większości z nas praca z ludźmi, z którymi się nie zgadzamy, których nie lubimy albo nie darzymy zaufaniem, jest trudna i dlatego często jej nie podejmujemy. Usiłujemy raczej robić swoje albo działać przeciwko podobnym ludziom, czyli staramy się ich unikać lub pokonać. Zdarza się, że jedno z tych podejść okazuje się skuteczne, ale często nie sprawdza się żadne (czy też nie działa zbyt długo) albo trzeba za nie zapłacić wysoką cenę. Z trudnym zadaniem współpracy pomimo różnic zmagamy się we wszystkich sferach życia i w każdej skali - dotyczy to interakcji z członkami rodziny, współpracownikami, sąsiadami, w biznesie, polityce, w sprawach lokalnych, tych dotyczących miast, całych państw i w wymiarze międzynarodowym. Jak sobie poradzić z tym wyzwaniem?

Kiedyś droga współpracy ponad różnicami wydawała mi się prostsza - w sensie kierunku i złożoności - niż jest to w rzeczywistości. Głównie przez to, że idąc nią, lądowałem w różnych nieprzewidzianych miejscach, nauczyłem się jednak, iż w praktyce pełno w niej rozwidleń oraz momentów wymagających podjęcia decyzji. Ta książka nie wskaże wam, którą ścieżkę wybrać, a już na pewno nie powie, że musicie współpracować z waszymi "wrogami". Znajdziecie w niej coś innego: sposób na rozeznanie, jakie szlaki są w ogóle możliwe, z kim i jak da się pójść, żeby dostać się do wybranego przez was celu. Ta książka przedstawia paletę dostępnych możliwości i podpowiedzi, czym się kierować, by podjąć mądrą decyzję.

Pierwszy raz zetknąłem się ze "współpracą z wrogiem" trzydzieści pięć lat temu, kiedy wspierałem niezwykłą grupę liderów z Republiki Południowej Afryki, złożoną z przeróżnych osób. Byli tam politycy, ludzie biznesu, związkowcy, naukowcy, aktywiści, biali i czarni mężczyźni oraz kobiety, politycy lewicy i prawicy, opozycjoniści i przedstawiciele establishmentu - krótko mówiąc: ludzie, którzy od dawna toczyli zacięty, brutalny konflikt. Wszyscy spotkali się w ustronnym ośrodku konferencyjnym Mont Fleur w RPA, by przez cztery weekendy pracować nad złagodzeniem procesu historycznej transformacji ich kraju z apartheidu w kierunku demokracji.

To przeżycie było dla mnie objawieniem. Zadziwiło mnie, że tak głęboko podzielona grupa była w stanie pracować wspólnie z niezwykłą cierpliwością, opanowaniem i pełnym zaangażowaniem, a ich działalność przynosiła realne rezultaty.

Wówczas zacząłem mówić innym o swoich doświadczeniach i o lekcjach z tego spotkania, opowiadając prostą historię. Powtarzałem, że ludzie, którzy wywodzą się z jednego systemu społecznego (kraju, organizacji czy rodziny), ale bardzo się od siebie różnią - także ci, między którymi nie ma zgody, sympatii czy zaufania - mogą i wręcz zobowiązani są współpracować, by system ten usprawnić.

Ta historia była prawdziwa i ważna, przynajmniej na pewnym etapie. Ale skończyła się za szybko.

Doświadczenia z RPA zainspirowały mnie do poświęcenia się karierze, w ramach której zacząłem pomagać innym w nawiązywaniu współpracy w celu osiągania sukcesów w obszarach dla nich najtrudniejszych i najważniejszych. Praca ta okazała się fascynująca i dała mi poczucie spełnienia, ale także postawiła przede mną wyzwanie: zmusiła mnie do elastyczności. Przez te wszystkie lata ja i moi współpracownicy udzieliliśmy wsparcia setkom różnych grup. Działaliśmy w ramach organizacji rządowych i w formacie międzyrządowym, w firmach prywatnych i organizacjach społeczeństwa obywatelskiego, we wszystkich zakątkach świata, w ramach pojedynczych organizacji i wspólnot lokalnych przez całe sektory gospodarki i państwa po koalicje międzynarodowe. Wspieraliśmy intensywną kooperację przez wiele dni i lat w różnych obszarach: edukacji, zdrowia, żywności, energii, górnictwa, klimatu, sprawiedliwości, bezpieczeństwa, demokracji i pokoju. Niektóre wyzwania dotyczyły niezwykłych i dramatycznych konfliktów (nawet zbrojnych), a inne zwyczajnych, mniej zaognionych sporów (choć niekoniecznie łatwiejszych do rozwiązania). Czasem taka praca przyniosła bardzo ważne owoce, a czasem nie. Miałem bardzo dużo okazji do próbowania, wiele momentów, żeby popełnić błąd, a przede wszystkim mnóstwo sposobności, żeby się czegoś nauczyć. To wszystko pozwoliło mi napisać na temat mojej pracy sześć poradników.

Jednak im więcej zdobywałem doświadczeń ze współpracą ponad podziałami, tym lepiej zacząłem rozumieć, że sprawa wcale nie jest taka prosta i jeśli będziemy podchodzić do tematu z naiwnym oczekiwaniem, że na tej drodze nie napotkamy komplikacji, to czekają nas tylko nieprzyjemne niespodzianki, ciągłe frustracje i porażki. Stale sobie przypominam, że rację miał Kant, gdy mówił: "Z pokrzywionego drzewa człowieczeństwa nie da się wyciosać nic prostego"1.

W prostym, konwencjonalnym pojęciu współpracować można tylko z ludźmi, którzy są z nami w tym samym zespole (złożonym z osób z tej samej organizacji, choć niekoniecznie) i stawiają na pierwszym miejscu interes tej grupy. Ludzie ci podzielają nasze wartości oraz perspektywę, a także zgadzamy się z nimi, lubimy ich i im ufamy.

Jednak takie pojęcie nie jest prawdziwe ani nie przystaje do rzeczywistości. Często, żeby dotrzeć tam, gdzie potrzebujemy, musimy pracować z ludźmi, którzy nie działają zespołowo, stawiają na pierwszym miejscu własne interesy, mają inną perspektywę i wartości, z którymi się nie rozumiemy i wcale nie darzymy ich sympatią ani zaufaniem. I taka "elastyczna" współpraca jest możliwa.

Taki niekonwencjonalny sposób myślenia o współpracy oznacza, że w przeciwieństwie do zwykłego podejścia, można załatwić więcej z większą grupą ludzi.

Sukces we współpracy ponad różnicami zależy od postrzegania jej taką, jaka jest. Jest możliwa, ale nie prosta; ludzka, a nie mechaniczna; stwarza szanse i zagrożenia; wymaga od nas otwartości na zmianę własnych założeń; w jej trakcie pojawia się wiele komplikacji i zwrotów akcji, więc wymaga podejmowania licznych decyzji.

Pierwszą wersję tej książki wydałem wiele lat temu, a teraz z dwóch powodów napisałem ją niemal całkowicie od nowa. Po pierwsze, świat ją niestety dogonił i teraz przeżywamy pandemię jadowitej, gwałtownej polaryzacji, demonizacji, odczłowieczania, wykluczania ze wspólnoty i czynienia z innych wrogów. Dziś wyzwanie do "współpracy z wrogiem" jawi mi się jako coś jeszcze bardziej fundamentalnego, uniwersalnego, istotniejszego i trudniejszego niż kiedyś. Jest to teraz ważne w każdym aspekcie naszego funkcjonowania, a często jest też sprawą życia lub śmierci.

Po drugie, doświadczenia, które zebrałem przez ostatnie dziesięć lat, zmusiły mnie do tego, bym zaczął inaczej niż wcześniej pojmować podstawowe mechanizmy współpracy i zakres dostępnych decyzji. Doszedłem do tego, że zero-jedynkowe - czy może, jak się później przekonamy, czarno-białe - myślenie o ludziach, z którymi można współpracować, przeszkadza w robieniu postępów. Zrozumiałem, że rozpoczęcie skutecznej współpracy wymaga zintegrowania miłości, mocy sprawczej i sprawiedliwości. Dotarło do mnie, że zarówno elastyczny, jak i konwencjonalny model ma swoje przydatne zastosowania w niektórych kontekstach, a także - iż najbardziej fundamentalny wybór dotyczy naszego sposobu istnienia, tego, jak trwamy z innymi, w naszej sytuacji i z samymi sobą. W związku z tym, że poddałem refleksji to wszystko na nowo, znacznie zmieniłem wszystkie rozdziały.

Mówiąc krótko: pojąłem, że współpraca ponad różnicami wymaga dokonywania dziesięciu fundamentalnych wyborów, i to raz po raz. Dlatego przepisałem książkę, koncentrując się na tych decyzjach. Dodałem nowe rozdziały, przykłady, modele oraz ilustracje. Stare fragmenty uzupełniłem o wiele świeżych materiałów, tak by pomóc wam zmierzyć się z tymi samymi wyborami.

Współpraca ponad różnicami nie jest pozbawiona komplikacji, ale jest konieczna i możliwa. Ta książka, niezależnie od waszej roli (rodzeństwa, małżonka, sąsiada, członka zespołu, menedżera, urzędnika, aktywisty, polityka, prezydenta, zwykłego obywatela), da wam świeżą perspektywę na prowadzenie współpracy - między innymi z ludźmi, z którymi się nie rozumiecie albo których nie lubicie czy nie darzycie zaufaniem. Oferuje nowe, praktyczne, obiecujące możliwości dotarcia tam, gdzie chcielibyście trafić.

Pracując przez całe życie w służbie publicznej, nauczyłem się pewnej gorzkiej prawdy. Otóż pokój, postęp i sprawiedliwość są możliwe tylko wtedy, kiedy udaje nam się znaleźć sposób na to, by współpracować z ludźmi, z którymi się nie zgadzamy, których nie lubimy i którym nie ufamy. Uwaga ta - choć uniwersalna - w moim przypadku dotyczy zwłaszcza długiego i trudnego procesu zakończenia ponadpięćdziesięcioletniego konfliktu zbrojnego w Kolumbii. Ponadto, nawet w codziennych warunkach, jest to lekcja, której mało kto chce się wyuczyć, a jeszcze rzadziej chce wprowadzać ją w życie.

I właśnie dlatego ta książka jest tak ważna.

Adam Kahane od dziesięcioleci pomaga innym pokonywać najtrudniejsze wyzwania za pomocą pozornie sprzecznej z intuicją metody - "współpracy z wrogiem". Jego podejście nie bazuje jednak na harmonii ani konsensusie, ale dopuszcza złożoność, niepewność i brak zgodności jako kluczowe elementy realnej zmiany. To nie jest tradycyjny model współpracy, lecz coś głębszego, odważniejszego i koniec końców bardziej efektywnego.

W książce Jak się dogadać z wrogiem Kahane przedstawia przetestowane w praktyce ramy działania dla czegoś, co nazywa "współpracą elastyczną" (stretch collaboration). Jest to sposób współdziałania pomimo głębokich, poważnych podziałów, który nie wymaga (przynajmniej na początku), by obie strony wzajemnie się rozumiały, miały wspólne cele lub interesy. W świecie coraz większej polaryzacji i kolejnych kryzysów ta książka stanowi przewodnik dla wszystkich, którzy nie chcą porzucić nadziei, że zmiana na lepsze jest możliwa.

Bez względu na to, czy jesteś przywódcą politycznym, kierujesz firmą, organizujesz działania społeczne, czy po prostu chcesz zrobić coś dla swojej lokalnej społeczności, znajdziesz w tej książce nie tylko celne spostrzeżenia, lecz także praktyczne wskazówki i nadzieję.

Sprawując funkcję przewodniczącego międzynarodowej grupy mężów stanu The Elders (założonej przez Nelsona Mandelę na rzecz pokoju, sprawiedliwości i praw człowieka), w praktyce widziałem, jak zasady przedstawione w tej książce stosują się do różnych największych wyzwań, przed jakimi stoi dziś świat - od działań związanych ze zmianami klimatycznymi, przez przygotowywanie się na wypadek pandemii, po rozwiązywanie konfliktów i rozbrojenie nuklearne. We wszystkich tych wysiłkach współpraca ponad podziałami jest nie tylko wyborem, ale i koniecznością.

Kahane przypomina nam wszystkim, że nie musimy się zgadzać, aby coś zdziałać. Musimy tylko być gotowi, by spróbować to zrobić wspólnie.

Juan Manuel Santos,laureat Pokojowej Nagrody Nobla, były prezydent Kolumbii,przewodniczący grupy mężów stanu The Elders,lipiec 2025 roku

We wszystkich sferach życia - prywatnej, zawodowej i publicznej - stajemy w obliczu tego samego, coraz bardziej palącego wyzwania. Próbujemy załatwić jakąś sprawę, która jest dla nas ważna. W tym celu potrzebujemy współpracy z innymi. Wśród nich są tacy, z którymi się nie zgadzamy, których nie lubimy lub nie darzymy zaufaniem. Jesteśmy więc rozdarci: z jednej strony uważamy, że musimy z nimi pracować, a z drugiej - że nie powinniśmy. Współpraca ponad różnicami wydaje się więc jednocześnie niezbędna i nieosiągalna. Jak możemy podejść do tego wyzwania? Dokonując dziesięciu kluczowych wyborów, które przedstawię w tym rozdziale, a wyjaśnię w kolejnych.

"Nie mógłbym pracować z takimi ludźmi"

W listopadzie 2015 roku przeżyłem coś, co pozwoliło mi jaśniej zrozumieć, na czym polega podstawowe wyzwanie we współpracy. Prowadziłem pierwsze warsztaty dla grupy trzydziestu trzech meksykańskich liderów, którzy spotkali się w odgrodzonym murem ogrodzie jednego z hoteli w mieście Puebla, by szukać rozwiązań dotyczących największego problemu ich kraju: katastrofalnego splotu kryzysu bezpieczeństwa, bezprawia i nierówności. Wszyscy uczestnicy obawiali się, co z tego może wyniknąć, chcieli coś poradzić i sądzili, że wspólnie mogą osiągnąć więcej. Dla mnie ten projekt był bardzo ważny i byłem gotów dać z siebie wszystko, żeby stanąć na wysokości zadania.

Kiedy pierwszy raz prowadziłem podobne warsztaty, w RPA dwadzieścia pięć lat wcześniej, usłyszałem dowcip, który wyraża rozmiary wyzwania, przed jakim stają ludzie w podobnych sytuacjach, a jednocześnie potężny potencjał współdziałania w imię popchnięcia spraw do przodu. Brzmi on tak: "W obliczu naszych przytłaczających problemów mamy dwie opcje. Możemy podejść do tego praktycznie albo liczyć na cud. Rozwiązanie praktyczne polega na tym, że wszyscy padniemy na kolana i będziemy się modlić o to, by niebiosa zesłały nam zastęp aniołów, które rozwiążą nasze problemy. Rozwiązanie, które wymaga cudu, polega na tym, że usiądziemy do debaty, wypróbujemy kilka podejść i znajdziemy jakiś sposób, żeby wspólnie ruszyć z miejsca". I liderzy z RPA rzeczywiście zdołali nawiązać współpracę ponad podziałami, wprowadzając w życie "cudowną" opcję.

Tak więc zanim przyjechałem do Puebli, wiedziałem z własnego szerokiego, wieloletniego doświadczenia, że współpraca ponad różnicami jest możliwa.

Uczestnicy warsztatu "Méxicos Posibles" (Meksyki możliwe) wywodzili się z bardzo różnych środowisk. Byli wśród nich politycy, działacze na rzecz praw człowieka, generałowie, właściciele firm, związkowcy, intelektualiści, dziennikarze oraz przywódcy wspólnot lokalnych, religijnych i ludności rdzennych. Dzieliły ich głębokie różnice ideologiczne i kulturowe, a wielu było politycznymi, zawodowymi lub osobistymi rywalami. Niektórzy widzieli w innych swoich wrogów. W większości nie zgadzali się ze sobą, nie lubili się i sobie nawzajem nie ufali. W tej grupie, tak jak w całym kraju, królowały podejrzliwość i postawa defensywna. Wszyscy mieli najważniejszy problem, który chcieli rozwiązać, ale w tym celu musieli pracować wspólnie, a nie byli wcale pewni, czy są to w stanie zrobić.

Wydawało mi się, że warsztaty idą dobrze. Podczas dyskusji na forum ogólnym oraz w podgrupach, w czasie posiłków i przechadzek po ogrodzie, a także w trakcie wyjazdów w teren (spotkania z mieszkańcami i wizytacje pobliskich stosownych projektów) uczestnicy wypowiadali się z dużą energią. Powoli, ostrożnie zaczynali się nawzajem poznawać i dochodzić do wniosku, że może są w stanie zrobić coś ważnego dla ich kraju.

A później, ostatniego dnia na porannym spotkaniu naszej grupy organizatorów projektu (jedenaścioro Meksykanów plus moi współpracownicy z Reos Partners i ja), pokłóciliśmy się o różne rzeczy, które nie działały podczas warsztatów. Wybuchła wściekła awantura, która dotyczyła rozbieżności metodologicznych, problemów logistycznych, porażek w komunikacji. Część organizatorów uważała, że źle wypełniłem swoje zadanie, i następnego dnia, kiedy wracałem samolotem do Montrealu, napisali na mój temat krytyczną notę, którą rozesłali między sobą.

Jeden z członków ekipy przesłał ją mnie. Poczułem się urażony i zły, że organizatorzy za moimi plecami podważali moją ekspercką wiedzę oraz profesjonalizm. Lękałem się, że spodziewane osiągnięcia i zyski z projektu są zagrożone. Czułem, że muszę się bronić, więc w kolejnych dniach wysłałem nie jeden, nie dwa, ale trzy długie e-maile, w których wyjaśniałem, dlaczego - wedle mojej eksperckiej wiedzy - mój sposób przeprowadzenia warsztatów był właściwy. Wiedziałem, że popełniłem pewne błędy, ale obawiałem się, że jeśli przyznałbym się do nich wtedy od razu, naraziłbym się na większe zagrożenie. Byłem pewien, że racja jest po mojej stronie, a oni się mylą: że oni są w tej historii szwarccharakterami, a ja prześladowanym głównym bohaterem.

Pod koniec tygodnia, kiedy odbyłem już kilka rozmów telefonicznych z różnymi organizatorami, jeszcze bardziej utwier-dziłem się w swoim przekonaniu. Uznałem, że ludzie, którzy mnie obwiniali za wspólne problemy, nieświadomie zbagatelizowali wysiłek całego zespołu i mój. Odpowiedziałem atakiem i zrzuciłem winę na nich. Z biegiem czasu stawałem się coraz bardziej zlękniony, podejrzliwy, asertywny i coraz bardziej usztywniałem się na swoim stanowisku. Chciałem zadbać też o własne bezpieczeństwo, więc zrobiłem się ostrożniejszy i bardziej przebiegły. Stwierdziłem, że nie zgadzam się z organizatorami, nie lubię ich i im nie ufam. Postanowiłem, że nie chcę się już angażować w tę kwestię i że nie będę z nimi więcej pracował. Zacząłem postrzegać ich jako wrogów. Tym, czego najbardziej wtedy chciałem, było to, by oni i cała ta nieprzyjemna sprawa po prostu zniknęli.

Zapraszamy do zakupu pełnej wersji książki