Rozdział 1 Ocena rynku usług medycznych przed rozpoczęciem działalności
Jak badać rynek usług medycznych
Zarządzanie placówką medyczną wymaga stałej dbałości o płynność finansową i rentowność, szczególnie w podmiotach prywatnych, które ponoszą wysokie koszty stałe, takie jak leasing sprzętu, wynajem pomieszczeń, koszty personelu czy obsługi administracyjnej. Zanim więc zapadnie decyzja o uruchomieniu działalności albo rozszerzeniu oferty, trzeba odpowiedzieć sobie na kilka podstawowych pytań: kto ma korzystać z usług placówki, jakie potrzeby zdrowotne występują na danym obszarze, jak silna jest konkurencja i czy rynek rzeczywiście jest w stanie wchłonąć nową ofertę.
Analizy popytowe należą do obszaru działań sprzedażowych i marketingowych, ale w ochronie zdrowia muszą być prowadzone z dużą ostrożnością i świadomością specyfiki rynku. Nie chodzi tu wyłącznie o "sprzedaż usług", ale o zrozumienie realnych potrzeb pacjentów, ich zachowań, motywacji, barier dostępu i czynników, które decydują o wyborze konkretnej placówki. W praktyce oznacza to konieczność łączenia wiedzy biznesowej z rozumieniem lokalnego rynku zdrowotnego. Dobra analiza nie kończy się więc na ustaleniu, ilu mieszkańców żyje w okolicy. Powinna odpowiedzieć również na to, jakich specjalistów realnie poszukują pacjenci, na co są gotowi czekać, za co będą gotowi zapłacić i czego brakuje im w obecnie dostępnej ofercie.
Zgłębiając zagadnienie penetracji rynku, warto przyjrzeć się nie tylko obszarowi obsługiwanemu dotąd przez placówkę w sensie geograficznym, lecz także temu, jaki odsetek pacjentów z danego obszaru rzeczywiście trafia do placówki i z jakich usług korzysta. W praktyce najlepiej zacząć od bardzo prostego ćwiczenia: wyznaczyć realny obszar dojazdu do placówki, np. 15, 30 i 45 minut, a następnie sprawdzić, ilu pacjentów z każdego z tych obszarów korzysta z oferty. Taka analiza daje znacznie więcej niż administracyjny podział na gminę, powiat czy dzielnicę, bo pokazuje rzeczywisty zasięg oddziaływania placówki.
Wskaźnik penetracji oblicza się, dzieląc liczbę pacjentów, którzy co najmniej raz skorzystali z danej usługi medycznej w placówce w badanym okresie, przez liczbę wszystkich osób z badanej grupy lub badanego obszaru, a następnie mnoży wynik przez 100%.
Wynik pokazuje, jaki odsetek osób z badanego rynku wybrał usługi placówki w określonym czasie. Sam wskaźnik nie wystarczy jednak do podejmowania decyzji zarządczych. Nabiera wartości dopiero wtedy, gdy zestawimy go z innymi danymi: liczbą wizyt przypadających na jednego pacjenta, średnią wartością koszyka usług, udziałem nowych i powracających pacjentów oraz udziałem konkretnych specjalizacji w przychodach placówki. To ważne, bo w praktyce nie każda usługa ciesząca się wysokim zainteresowaniem będzie usługą najbardziej opłacalną, i odwrotnie - nie każda usługa rentowna będzie miała potencjał do skalowania.
Jak prowadzić badania
Istotne jest dokładne określenie obszaru, którego ma dotyczyć analiza. W dużym mieście nie zawsze będzie to jedna dzielnica, lecz często kilka dzielnic albo całe miasto wraz z obrzeżami. W mniejszych miejscowościach obszar oddziaływania również nie musi pokrywać się z granicami administracyjnymi. Pacjenci wybierają placówkę nie według mapy urzędowej, ale według wygody dojazdu, dostępności terminów, renomy lekarzy, cen, możliwości wykonania badań na miejscu czy godzin otwarcia. Dlatego przy badaniu rynku warto opracować własną definicję lokalnego obszaru usługowego, a nie opierać się wyłącznie na podziale administracyjnym.
W przypadku sieci placówek medycznych szczególnego znaczenia nabiera tzw. penetracja relatywna, czyli analiza udziału pacjentów korzystających z usług danej sieci na tle całego rynku regionalnego. To porównanie pozwala ocenić, gdzie marka rzeczywiście jest silna, a gdzie tylko obecna formalnie, ale nieprzekładająca się na realny wybór pacjentów. W praktyce warto przygotować porównanie województw lub miast w jednym arkuszu i dla każdego z nich zestawić: liczbę pacjentów, liczbę nowych pacjentów, udział pacjentów powracających, przychód na pacjenta, główne specjalizacje oraz aktywność konkurencji. Dopiero taki obraz pokazuje, które regiony mają potencjał rozwoju, a które wymagają korekty oferty albo komunikacji.
Miernik penetracji można z powodzeniem stosować również do wybranych grup pacjentów, na przykład seniorów, rodzin z dziećmi, pacjentów abonamentowych, pacjentów komercyjnych czy pracowników firm objętych opieką medyczną. To szczególnie przydatne w codziennej praktyce zarządczej, ponieważ pozwala oddzielić ogólny obraz rynku od faktycznej rentowności konkretnych segmentów. Zdarza się bowiem, że liczna grupa generuje niewielki przychód, a mniejsza zaś odpowiada za znaczącą część marży. Jeśli placówka tego nie widzi, bardzo łatwo inwestuje w segment, który generuje ruch, ale nie daje oczekiwanego wyniku finansowego.
W przypadku penetracji rynkowej najczęściej przyjmuje się perspektywę półroczną lub roczną. Krótsze okresy bywają zbyt podatne na sezonowość, a dłuższe utrudniają wychwycenie zmiany trendu. W praktyce warto przyjąć jeden stały rytm analityczny, np. przegląd kwartalny z porównaniem do analogicznego okresu roku poprzedniego oraz roczne podsumowanie dla decyzji strategicznych. Dzięki temu łatwiej odróżnić chwilowe wahanie od realnej zmiany popytu.
Gromadzenie danych jako wyzwanie
Największym wyzwaniem jest zwykle nie samo obliczenie wskaźników, lecz pozyskanie rzetelnych danych. Profesjonalne badania rynku, oparte na badaniach panelowych lub ankietowych, najczęściej zlecają duże placówki i sieci medyczne, ale mniejsze podmioty także mogą prowadzić użyteczną analizę, jeśli zaczną od danych, które już mają. Na początek warto uporządkować dane wewnętrzne: liczbę pacjentów według miejsca zamieszkania, najczęściej wybierane specjalizacje, średni czas oczekiwania na wizytę, źródło pierwszego kontaktu z placówką, częstotliwość powrotów oraz średnią wartość sprzedaży na pacjenta. Już taki zestaw pozwala dostrzec, czy placówka rozwija się dzięki nowym pacjentom, czy raczej wykorzystuje dotychczasową bazę, oraz które usługi rzeczywiście budują ruch.
Samodzielnie, w ramach prac administracyjnych placówki, warto zbierać także dane zewnętrzne: dane demograficzne, epidemiologiczne i społeczne dostępne w publicznych bazach, raporty branżowe, zestawienia samorządów zawodowych, informacje o liczbie placówek i specjalistów w regionie, a także dane o inwestycjach zdrowotnych w okolicy. W codziennej praktyce bardzo użyteczne bywa również proste "badanie konkurencji zza biurka": porównanie cenników, czasu oczekiwania na pierwszą wizytę, godzin przyjęć, zakresu usług, widoczności online i sposobu umawiania wizyt. To są informacje, które można zebrać relatywnie szybko, a które często wyjaśniają więcej niż ogólne raporty o rynku.
Przed rozpoczęciem analizy trzeba jasno określić jej cel. Inaczej prowadzi się badanie przed otwarciem nowej poradni, inaczej przed zatrudnieniem kolejnego specjalisty, jeszcze inaczej przed wejściem w nową lokalizację. Jeśli celem jest decyzja inwestycyjna, analiza powinna kończyć się wnioskami finansowymi: prognozą liczby pacjentów, możliwą strukturą przychodów, minimalnym poziomem wykorzystania gabinetów oraz zakładanym terminem dojścia do rentowności. Jeśli celem jest poprawa wyników już istniejącej placówki, analiza powinna raczej wskazać, które elementy należy zoptymalizować: godziny pracy, strukturę usług, politykę cenową, rejestrację czy komunikację z pacjentem.
Placówka medyczna z reguły dysponuje dużą ilością danych o własnych pacjentach, ale dopiero ich uporządkowanie czyni z nich narzędzie zarządcze. Warto zatem zadbać, aby system rejestracji i raportowania umożliwiał nie tylko ewidencję wizyt, lecz także analizę przyczyn pierwszego kontaktu, źródła pozyskania pacjenta, rodzaju płatnika, liczby wizyt w danym okresie oraz udziału usług dodatkowych. Bez tego zarządzający widzi ogólny przychód, ale nie ujrzy i nie zrozumie mechanizmu, który za nim stoi.
Ważne
Sam wskaźnik penetracji nie pokazuje, ile średnio pacjent wydaje w placówce. Taką informację można uzyskać dopiero wtedy, gdy zestawi się liczbę pacjentów z wartością sprzedaży usług medycznych w danym okresie. Dopiero połączenie tych dwóch danych pozwala obliczyć średni przychód przypadający na pacjenta lub na konkretną grupę pacjentów.
Szczególnie cenne jest porównywanie wyników w kolejnych półroczach i latach. Dzięki temu można ocenić nie tylko bieżący poziom wykorzystania rynku, ale także kierunek zmian. Jeżeli placówka widzi wzrost penetracji w jednej specjalizacji, ale nie rośnie za tym wartość sprzedaży, może to oznaczać, że do placówki trafia więcej pacjentów jednorazowych, mniej rentownych albo korzystających z węższego zakresu usług. Jeżeli z kolei penetracja pozostaje stabilna, a przychody rosną, może to świadczyć o lepszym wykorzystaniu bazy pacjentów, skuteczniejszym dosprzedawaniu usług towarzyszących albo poprawie lojalności.
Usługi medyczne mają swoją specyfikę. Nie należy automatycznie zakładać, że niski udział w rynku oznacza prostą przestrzeń do wzrostu. W wielu zakresach liczba wizyt jest naturalnie ograniczona potrzebą zdrowotną, sezonowością albo profilem demograficznym pacjentów. Dlatego analiza rynku musi odpowiadać nie tylko na pytanie, "ile jeszcze można sprzedać", ale przede wszystkim: "jakie potrzeby rzeczywiście nie są dziś zaopiekowane" i "czy placówka ma zasoby, by odpowiedzieć na nie lepiej niż konkurencja".
Wprowadzając nowe usługi, tworząc nową markę placówki, rozszerzając działalność albo oceniając skuteczność prowadzonych działań informacyjnych, warto zestawiać wskaźnik penetracji z wielkością sprzedaży i strukturą pacjentów. Tylko wtedy widać, czy zmiana przyniosła napływ nowych osób, wzrost częstotliwości korzystania z usług, czy jedynie przesunęła pacjentów między kategoriami świadczeń. To ważne zwłaszcza przy rozbudowie oferty, ponieważ częstym błędem jest wprowadzanie kolejnych usług bez sprawdzenia, czy wzmacniają one placówkę, czy tylko rozpraszają popyt.
Jeżeli wskaźnik penetracji rośnie, a sprzedaż pozostaje na podobnym poziomie, zwykle oznacza to większy napływ pacjentów jednorazowych albo spadek średniej wartości pojedynczej relacji z pacjentem. Jeśli penetracja utrzymuje się na stałym poziomie, a sprzedaż maleje, może to oznaczać spadek wydatków dotychczasowych pacjentów, mniejszą liczbę badań towarzyszących albo przesunięcie części wizyt do konkurencji. Gdy natomiast penetracja maleje, a sprzedaż rośnie, sytuacja wymaga ostrożnej interpretacji: może oznaczać większą wartość koszyka i silniejszą lojalność najaktywniejszych pacjentów, ale niekiedy też sygnalizować nadmierne uzależnienie placówki od węższej grupy odbiorców. Z perspektywy zarządczej to sygnał, by jednocześnie analizować przychód i ryzyko koncentracji bazy pacjentów.
Pokrycie rynkowe
Jeżeli placówka lub sieć aktywnie rozwija współpracę z firmami i sprzedaje pakiety pracownicze, warto analizować także pokrycie rynku. Miernik ten pozwala ocenić, do jakiej części potencjalnych nabywców biznesowych placówka faktycznie dociera i jaki odsetek pozyskanych firm pozostaje w aktywnej współpracy. W praktyce warto badać nie tylko liczbę podpisanych umów, ale także ich jakość: liczbę objętych nimi pracowników, średni przychód na kontrakt, rotację klientów biznesowych i faktyczne wykorzystanie usług przez osoby uprawnione.
W sieciach medycznych analiza pokrycia rynku pomaga dopasować strukturę zespołu odpowiedzialnego za sprzedaż B2B do specyfiki regionalnego rynku. Nie chodzi jednak wyłącznie o liczbę handlowców czy opiekunów biznesowych, ale o przypisanie im właściwych obszarów, segmentów firm i celów. W jednych regionach lepsze efekty przyniesie koncentracja na dużych pracodawcach, w innych - na większej liczbie średnich firm. Pokrycie rynku powinno być więc traktowane nie jako statyczny wskaźnik "na papierze", lecz jako narzędzie do oceny, gdzie zespół sprzedażowy pracuje skutecznie, a gdzie wymaga wsparcia, zmiany modelu działania albo korekty oferty.
W ochronie zdrowia obszar B2B ma swoją specyfikę i nie daje tak szerokich możliwości jak klasyczna sprzedaż w innych branżach. Tym bardziej warto opierać decyzje nie na intuicji, lecz na mierzalnych danych. Nawet proste zestawienie liczby firm pozyskanych, wartości kontraktów, wykorzystania świadczeń przez pracowników i wskaźnika odnowień umów może dostarczyć zarządzającym więcej praktycznej wiedzy niż ogólne deklaracje o "dobrym rozwoju segmentu firmowego".
