Praca z palantami. Toksyczni współpracownicy i co z nimi zrobić - Tessa West

Wstęp

"Je­śli nie po­dwoję sprze­daży do końca mie­siąca, Sa­sha mnie za­bije. Wła­śnie wy­gło­siła przed ca­łym ze­spo­łem okropną ty­radę, w któ­rej wy­znała, jak bar­dzo ją roz­cza­ro­wuję".

An­nie sie­działa w cza­sie happy hour sku­lona nad swoim kok­taj­lem, roz­ma­wiała z Ca­lvi­nem, swoim by­łym ko­legą z pracy, o tym, co wy­da­rzyło się w ciągu ostat­nich dwóch mie­sięcy. Krótko po tym, jak zo­stała za­trud­niona, jej szef, Da­vid, w po­śpie­chu opu­ścił no­wo­jor­ską sie­dzibę firmy i wy­je­chał do Azji, by za­jąć się tam pro­ble­mem łań­cu­cha do­staw. Nie miał wiele czasu na zna­le­zie­nie swo­jego za­stępcy, więc za ste­rami po­sa­dził Sa­shę.

Sa­sha nie miała ja­kichś szcze­gól­nych ta­len­tów, ale za to do­sko­nale spraw­dzała się w róż­nych sy­tu­acjach. Spę­dziła dzie­sięć lat w fir­mie w No­wym Jorku i miała bo­gatą wie­dzę o jej funk­cjo­no­wa­niu. Nie­wiele osób poza nią by­łoby w sta­nie po­wie­dzieć, kto w dziale sprze­daży wy­pad­nie naj­le­piej na ko­la­cji z klien­tem oraz jak na­pra­wić ze­psuty pro­jek­tor wi­deo.

Ale przede wszyst­kim Sa­sha miała duży spryt do pie­nię­dzy. Była praw­dzi­wym psem goń­czym, je­śli cho­dzi o szcze­góły, spę­dzała go­dziny, ślę­cząc nad ar­ku­szami bu­dże­to­wymi, aby oszczę­dzić do­lara tu, do­lara tam. Lu­dzie na­rze­kali na te jej cię­cia ("Gdzie się po­dział eks­pres do kawy?"), ale Da­vid się tym nie przej­mo­wał - lu­bił oszczę­dzać. A z każ­dym ko­lej­nym mie­sią­cem jego po­bytu w Azji macki Sa­shy się­gały co­raz głę­biej - naj­pierw prze­jęła wszyst­kie mniej­sze de­cy­zje bu­dże­towe, a po­tem, kiedy za­wład­nęła ze­spo­łem sprze­daży, roz­pę­tało się pie­kło.

Spo­śród wszyst­kich sze­fów to wła­śnie Sa­sha sta­no­wiła wierne uoso­bie­nie mon­strum Fran­ken­ste­ina - po­ni­żała lu­dzi przed ze­spo­łem, sto­so­wała mi­kro­za­rzą­dza­nie i zmie­niała de­cy­zje tyle razy, że krę­ciło się od tego już w gło­wie. Na spo­tka­niach była tak nie­prze­wi­dy­walna, że nikt już nie wie­dział, na czym stoi, w jed­nej chwili same uśmie­chy i kom­ple­menty, w dru­giej - tor­tury upo­ko­rze­nia. Uży­wała też za dużo per­fum, An­nie od­czu­wała lek­kie bóle głowy za każ­dym ra­zem, gdy spę­dzała z nią w jed­nym po­koju dłu­żej niż dzie­sięć mi­nut.

Na po­czątku, gdy Da­vid jesz­cze nad­zo­ro­wał Sa­shę, była uro­cza, nie­mal słu­żal­cza. Wy­sy­łała An­nie e-ma­ile, w któ­rych pi­sała: "Je­stem na­prawdę za­szczy­cona, że mogę z tobą pra­co­wać. Mam na­dzieję, że część two­jego czaru udzieli się i mnie. Może zor­ga­ni­zu­jemy ja­kieś co­ty­go­dniowe se­sje tre­nin­gowe?". E-ma­ile urwały się w mo­men­cie, gdy Da­vid prze­stał się do­ma­gać, żeby wy­sy­łała mu całą ko­re­spon­den­cję do wia­do­mo­ści.

A kiedy Da­vid już się cał­ko­wi­cie wy­mel­do­wał, ujaw­niła się praw­dziwa, prze­ra­ża­jąca na­tura Sa­shy.

Jak wielu pa­lan­tów w pracy Sa­sha za­częła od drob­nych, pu­blicz­nych ak­tów kry­tyki, które miały za­szko­dzić opi­nii An­nie. Co ty­dzień An­nie spo­ty­kała się ze swoim ze­spo­łem od sprze­daży. Mniej wię­cej po mie­siącu pracy za­uwa­żyła, że Sa­sha wśli­zguje się do sali na pięć mi­nut przed koń­cem ze­bra­nia.

"Cześć, An­nie! Nie masz nic prze­ciwko, że­bym po­ga­dała z twoim ze­spo­łem przez chwilę?" - py­tała nie­śmiało.

Gdy An­nie nie sły­szała, Sa­sha kwe­stio­no­wała jej de­cy­zje ("Je­steś pe­wien, że to do­bry po­mysł?") i pod­ko­py­wała jej au­to­ry­tet przed jej bez­po­śred­nimi pod­wład­nymi ("Znam tego klienta do­brze - znacz­nie le­piej niż An­nie. On ni­gdy na to nie pój­dzie"). Po­tem roz­sie­wała dziwne i nie­praw­dziwe plotki na jej te­mat, pró­bu­jąc w ten spo­sób, zda­niem An­nie, zbu­do­wać swoje wła­sne re­la­cje z jej ze­spo­łem.

Mi­kro­za­rzą­dza­nie za­częło się od nie­wiel­kich, ar­bi­tral­nych zmian w bu­dże­tach An­nie. Diety na wy­ży­wie­nie w wy­so­ko­ści 45 do­la­rów na dzień zo­stały zmniej­szone do 40 do­la­rów tylko po to, by przy­po­mnieć An­nie, kto tu­taj na­prawdę rzą­dzi. Cza­sami Sa­sha zwięk­szała też bu­dżet - kiedy nie miało to żad­nego sensu.

Z bie­giem czasu na­stroje Sa­shy sta­wały się co­raz bar­dziej zmienne, po­tra­fiła prze­cho­dzić od sta­nów za­zdro­ści do by­cia pro­tek­cjo­nalną, na­wet w ciągu jed­nej go­dziny. Kiedy An­nie pró­bo­wała po­dej­mo­wać sa­mo­dzielne de­cy­zje, Sa­sha za­pew­niała ją: "Da­vid chce, bym nad­zo­ro­wała wszystko i wszyst­kich". Małe zmiany w bu­dże­tach prze­ro­dziły się w wiel­kie prze­glądy. An­nie nie mo­gła zre­ali­zo­wać żad­nej umowy sprze­daży bez udziału Sa­shy.

Po­tem Sa­sha za­dała osta­teczny cios.

Ciężko prze­ży­wała plotki na swój te­mat i stop­niowo po­pa­dała w pa­ra­noję. Ni­czym dyk­ta­tor, który traci kon­trolę nad swym lu­dem, za­częła ści­nać głowy na lewo i prawo. Cza­sami ka­zała przy­cho­dzić pra­cow­ni­kom do jej biura ca­łymi gru­pami i zwal­niała wszyst­kich na­raz - tak było szyb­ciej. An­nie za­pew­niła osoby ze swo­jego ze­społu, że uda jej się je ochro­nić, ale nie była tego wcale taka pewna. At­mos­fera była tak na­pięta, że utrud­niała im roz­wój. Prze­stali świę­to­wać suk­cesy. Nie ja­dali już wspól­nie lun­chu. Każdy był szczę­śliwy, że prze­żył ko­lejny dzień.

Więk­szość osób, w tym Ca­lvin, ucie­kło z po­kładu, gdy tylko at­mos­fera w fir­mie za­częła się psuć. Lu­dzie nie mieli za­miaru sie­dzieć i pa­trzeć, jak ich miej­sce pracy za­mie­nia się w pie­kło. An­nie jed­nak zo­stała i sta­rała się za­cho­wać po­zy­tywne na­sta­wie­nie. Ale z każ­dym dniem było jej co­raz trud­niej.

W tym okre­sie An­nie kil­ka­krot­nie pró­bo­wała skon­tak­to­wać się z Da­vi­dem. W Azji sprawy nie ukła­dały się do­brze, a na więk­szość swo­ich e-ma­ili otrzy­my­wała au­to­ma­tyczne od­po­wie­dzi. W końcu udało jej się na­wią­zać z nim roz­mowę wi­deo o dru­giej nad ra­nem. Ale za­nim za­częła mó­wić: "Sa­sha wpro­wa­dza ter­ror, ona nisz­czy tę firmę", już wie­działa, że to nie za­działa. Da­vid wy­glą­dał na wy­koń­czo­nego - jak ktoś kom­plet­nie za­gu­biony, kto prze­szedł tę samą drogę wiele razy, ale wciąż nie do­tarł do celu.

"Po­słu­chaj. Wiem, że Sa­sha po­trafi być twarda, ale ona na­prawdę dużo robi. Je­dyne, co mogę, to zmniej­szyć ilość czasu, jaki mu­sisz z nią spę­dzać" - po­wie­dział An­nie. Za­koń­czył roz­mowę kil­koma sło­wami za­chęty i bła­gał ją, aby "po pro­stu wy­trzy­mała, do­póki ten pro­blem z do­sta­wami nie zo­sta­nie roz­wią­zany".

Praw­do­po­dob­nie my­ślisz w tym mo­men­cie: "Co jest z tobą nie tak, An­nie? Dla­czego, do dia­bła, nie zo­sta­wisz tego wszyst­kiego?". Z per­spek­tywy czasu wy­daje się oczy­wi­ste, że An­nie po­winna była odejść, gdy tylko Da­vid prze­ka­zał wo­dze Sa­shy, tak jak zro­bił to Ca­lvin. Ale An­nie nie wy­obra­żała so­bie re­zy­gna­cji z wy­ma­rzo­nej pracy. Na­wet w naj­gor­szych chwi­lach Da­vid wciąż ją ma­mił: "Pa­mię­taj, Sa­sha to roz­wią­za­nie tym­cza­sowe". Wy­par­cie może pro­wa­dzić do po­dej­mo­wa­nia w ży­ciu naj­róż­niej­szych złych de­cy­zji, w tym za­wo­do­wych. Poza tym, po­dob­nie jak więk­szość z nas, An­nie nie chciała cze­goś na chwilę, lecz na stałe, chciała zna­leźć w fir­mie swoje miej­sce. A w trak­cie roz­mowy o pracę za­pew­niono ją, że je tu­taj znaj­dzie. "Chcemy w cie­bie in­we­sto­wać, a nie wy­szko­lić i stra­cić". Sły­sze­li­ście to już kie­dyś?

An­nie w to uwie­rzyła. Bo dla­czego nie? Ale te­raz po­ja­wiły u niej do­le­gli­wo­ści bar­dziej ty­powe dla osób po osiem­dzie­siątce niż dla trzy­dzie­sto­lat­ków. W ze­szłym roku sko­czyło jej ci­śnie­nie, liczba go­dzin snu spa­dła z ośmiu do pię­ciu na dobę, a jej zdrową zie­loną dietę za­stą­piły hot dogi i piwo. Wy­pa­dały jej włosy. Miała dziwne drga­nia po­wiek. Gdy tylko się po­ło­żyła, od­czu­wała mro­wie­nie rąk i nóg. Praw­do­po­dob­nie też miała pro­blem z pi­ciem, ale nie chciała się przed sobą do tego przy­znać.

Gdy bar­man się zbli­żył, An­nie spoj­rzała na swój wi­śniowy li­kier. Mroczny, za­tę­chły, tani bar był je­dyną lo­kalną knajpą w pro­mie­niu pię­ciu prze­cznic, gdzie spo­ty­kali się wszy­scy ciężko do­świad­czeni pra­cow­nicy, zbyt przy­gnę­bieni na ja­ką­kol­wiek po­ga­wędkę. Te­raz i ona do nich do­łą­czyła.

"An­nie, po­zwól, że będę szczery - po­wie­dział Ca­lvin. Wy­glą­dasz bar­dziej na straż­nika wię­zien­nego, który prze­rwał bójkę pod ko­niec swo­jej zmiany, niż na wi­ce­pre­zesa do spraw sprze­daży luk­su­so­wej marki odzieży re­kre­acyj­nej. Wi­dzę, do czego to pro­wa­dzi i nie jest to do­bre".

Mi­nęło sześć mie­sięcy od ostat­nich do­świad­czeń Ca­lvina z Sa­shą, wy­glą­dał świeżo i był zdrów jak ryba - nie pa­so­wał do tego miej­sca. Pra­co­wał te­raz dla kon­ku­renta i spę­dzał po­po­łu­dnia, po­pi­ja­jąc latte i dzie­ląc się ze swoim sze­fem po­ra­dami na te­mat jogi. Miał tę spe­cy­ficzną aurę wyż­szo­ści, która przy­po­mi­nała An­nie czasy stu­diów - tych, któ­rzy po­zda­wali eg­za­miny w ze­ro­wym ter­mi­nie i po­tem grali w siat­kówkę przed bi­blio­teką, drwiąc z za­mknię­tych w niej stu­den­tów. "Nie chciał­bym być na twoim miej­scu" - mó­wiły ich małe py­szał­ko­wate buźki.

Ale Ca­lvin miał ra­cję.

"Czy ty nic nie ro­zu­miesz? - po­wie­dział. - Mo­gła­byś przy­ło­żyć pi­sto­let do głowy Da­vida, a on i tak nie byłby w sta­nie po­wie­dzieć ci, kto tu pra­cuje i ile pie­nię­dzy firma za­ro­biła w ze­szłym roku. Nikt nie zna tylu szcze­gó­łów na te­mat tej firmy, co Sa­sha. Da­vid nie może jej zwol­nić, na­wet gdyby chciał; jest od niej cał­ko­wi­cie za­leżny. Sa­sha ma tu­taj zo­stać".

Więk­szość z nas pra­co­wała kie­dyś z kimś, kto za­bu­rzał na­szą rów­no­wagę emo­cjo­nalną. Aby so­bie z tym po­ra­dzić, pró­buje się róż­nych tak­tyk: zwie­rza­nia się przy­ja­cio­łom, wy­co­fy­wa­nia się z ży­cia to­wa­rzy­skiego w miej­scu pracy, plot­ko­wa­nia o tej oso­bie w na­dziei, że szef do­wie się - za po­śred­nic­twem poczty pan­to­flo­wej - jak bar­dzo je­ste­śmy nie­szczę­śliwi.

Naj­od­waż­niejsi pró­bują bez­po­śred­niej kon­fron­ta­cji. Ale te in­te­rak­cje czę­sto koń­czą się jesz­cze więk­szym kon­flik­tem, po­nie­waż więk­szość lu­dzi nie lubi słu­chać o swo­ich wa­dach, opi­sy­wa­nych z ich od­ra­ża­ją­cymi szcze­gó­łami. Kiedy kon­fron­ta­cja koń­czy się nie­po­wo­dze­niem, zwy­kle uda­jemy się do ko­lej­nej osoby de­cy­zyj­nej i bła­gamy ją o po­moc. Ale na­wet naj­bar­dziej sym­pa­tyczni sze­fo­wie czę­sto nie są przy­go­to­wani do ra­dze­nia so­bie z pro­ble­ma­tycz­nymi oso­bami w pracy. Nie­któ­rzy - jak Da­vid - są zbyt za­leżni od pa­lanta, by sta­nąć prze­ciw niemu. Inni zga­dzają się, że pro­blem ist­nieje, ale czują się zbyt bez­radni, by coś z tym zro­bić. Jesz­cze inni tak bar­dzo pra­gną unik­nąć kon­fron­ta­cji z pa­lan­tem, że na samą myśl o niej ogar­nia ich prze­ra­że­nie.

Kiedy bez­po­śred­nie in­for­ma­cje zwrotne nie przy­no­szą ocze­ki­wa­nych re­zul­ta­tów, mamy ochotę cał­ko­wi­cie się wy­co­fać z re­la­cji. Kie­dyś zmie­ni­łam swoje go­dziny pracy, aby unik­nąć dzie­le­nia ła­zienki z pew­nym pa­lan­tem. Było to nie­wy­godne i źle wpły­wało na mój sen, ale przy­naj­mniej zy­ski­wa­łam dla sie­bie około sze­ściu bez­stre­so­wych go­dzin dzien­nie.

I nie są­dzę, bym tylko ja tak ro­biła.

Na szczę­ście nie musi tak być. Nie mu­sisz już zno­sić wy­sy­sa­ją­cych z cie­bie krew pa­lan­tów i cha­osu, jaki wpro­wa­dzają w twoje ży­cie. Je­żeli zro­zu­miesz, co mo­ty­wuje ich do ro­bie­nia tego, co ro­bią, i za­sto­su­jesz stra­te­gie przed­sta­wione w tej książce, któ­rych sku­tecz­ność po­twier­dzają ba­da­nia, mo­żesz przy­go­to­wać się do ra­dze­nia so­bie z tymi, któ­rzy od­bie­rają ci siły i nisz­czą twoją rów­no­wagę emo­cjo­nalną, i - w końcu - od­zy­skasz spo­kój.

Jako psy­cho­log spo­łeczny od pra­wie dwóch de­kad ba­dam, jak lu­dzie ko­mu­ni­kują się ze sobą. Za­ob­ser­wo­wa­łam stra­te­gie, któ­rych uży­wamy, aby ne­go­cjo­wać, współ­pra­co­wać, sku­tecz­nie dys­ku­to­wać i sku­tecz­nie uni­kać sie­bie na­wza­jem. Zmie­rzy­łam stres, jaki lu­dzie od­czu­wają, gdy in­te­rak­cje źle się ukła­dają, zro­zu­mia­łam, jak stres ma­ni­fe­stuje się w ciele i jak szybko może udzie­lać się in­nym.

Wi­dzia­łam rów­nież, co się dzieje, gdy pro­blemy w re­la­cjach w pracy po­zo­stają nie­roz­wią­zane i prze­ni­kają do każ­dego aspektu na­szego ży­cia - od kon­tak­tów z na­szymi dziećmi po re­la­cje z part­ne­rami. A dzięki ko­rzy­sta­niu z nauk spo­łecz­nych je­stem w sta­nie po­móc wielu oso­bom roz­wią­zać pro­blem z pa­lan­tami w pracy, po­czy­na­jąc od świeżo za­trud­nio­nych, na ka­drze kie­row­ni­czej koń­cząc.

JAK NA­LEŻY CZY­TAĆ TĘ KSIĄŻKĘ?

Ra­dze­nie so­bie z pa­lan­tem w pracy to tro­chę jak pro­fi­lo­wa­nie se­ryj­nego mor­dercy. In­nymi słowy, naj­pierw mu­sisz wejść do jego głowy, aby do­wie­dzieć się, co go na­pę­dza. Jak wy­biera swoje ofiary? Jak się ma­skuje? Czy ma szefa, który (po­ta­jem­nie) czer­pie ko­rzy­ści z jego za­cho­wa­nia?

Aby po­móc ci w two­jej pracy pro­fi­lera, stwo­rzy­łam tak­so­no­mię pa­lan­tów w pracy.

Po­chlebcy-drę­czy­ciele

Zło­dzieje za­sług

Bul­do­żery

Ga­po­wi­cze

Mi­kro­me­ne­dże­ro­wie

Za­nie­dbu­jący sze­fo­wie

Ga­sli­gh­te­rzy

Po­chlebcy-drę­czy­ciele mają je­den cel: wspiąć się na szczyt za wszelką cenę. Aby się tam do­stać, trak­tują każ­dego, kto jest na tym sa­mym lub niż­szym po­zio­mie, jako po­ten­cjalną kon­ku­ren­cję. Do­bre ma­niery za­cho­wują dla tych, któ­rzy mają wła­dzę.

Zło­dzieje za­sług to wilki w owczej skó­rze - to nasi ko­le­dzy z ze­społu i men­to­rzy, któ­rzy dbają tylko o sie­bie. Wy­daje się, że są two­imi przy­ja­ciółmi, ale w końcu za­wiodą twoje za­ufa­nie - skradną twój po­mysł, je­żeli okaże się wy­star­cza­jąco do­bry. Po­ma­gają ci w pro­jek­cie, ale pod­wa­żają twój wkład pod­czas pre­zen­to­wa­nia sze­fowi. Po­ma­gają tylko po to, by póź­niej przy­pi­sy­wać so­bie za­sługi. Są li­de­rami, któ­rzy ofe­rują po­moc, ale po­ta­jem­nie za­zdrosz­czą ci suk­cesu. Zwy­kle są do­brzy w za­cie­ra­niu śla­dów.

Bul­do­żery to do­świad­czeni pra­cow­nicy o sze­ro­kich ko­nek­sjach, któ­rzy nie mają opo­rów przed prę­że­niem mu­sku­łów, by do­piąć swego. Po­znasz ich po dwóch cha­rak­te­ry­stycz­nych za­cho­wa­niach: przej­mują pro­ces gru­po­wego po­dej­mo­wa­nia de­cy­zji i spra­wiają, że sze­fo­wie stają się bez­silni, nie mogą ich po­wstrzy­mać, bo się ich boją lub są przez nich onie­śmie­leni. Więk­szość bul­do­że­rów wie, jak omi­nąć szefa, aby uzy­skać to, czego chcą - wie­dzą, która z osób znaj­du­ją­cych się wy­żej po­trak­tuje ich po­waż­nie. Prawdę mó­wiąc, w wielu miej­scach pracy ceni się tego typu "za­cho­wa­nia przy­wód­cze" - kto naj­gło­śniej krzy­czy, naj­wię­cej do­staje. Ale ci z nas, któ­rzy ugrzęźli w pracy z bul­do­że­rem, czę­sto nie mogą ru­szyć do przodu, pro­ces de­cy­zyjny bo­wiem staje w mar­twym punk­cie, do­póki on nie po­stawi na swoim. Bul­do­żery nie idą na kom­pro­misy.

Ga­po­wi­cze są eks­per­tami od nic­nie­ro­bie­nia i otrzy­my­wa­nia za to na­gród. Czę­sto po­dej­mują prace, które mają po­zorne zna­cze­nie i wy­ma­gają nie­wiel­kiego wy­siłku. Szcze­gól­nie do­brze roz­wi­jają się w spraw­nie funk­cjo­nu­ją­cych ze­spo­łach z su­mien­nymi pra­cow­ni­kami, któ­rzy od­wa­lają za nich ro­botę, i w tych z sil­nym po­czu­ciem so­li­dar­no­ści. Więk­szość ga­po­wi­czów jest lu­biana i życz­liwa, co spra­wia, że trudno ich roz­po­znać.

Mi­kro­me­ne­dże­ro­wie to nie­cier­pliwi kie­row­nicy, któ­rzy nie sza­nują ani two­jej prze­strzeni oso­bi­stej, ani two­jego czasu. Nie­któ­rzy za­cho­wują się tak, po­nie­waż sami kie­dyś pra­co­wali na twoim sta­no­wi­sku i trudno im się prze­sta­wić, inni z po­wodu fał­szy­wego mnie­ma­nia, że im więk­sza kon­trola, tym lep­sza wy­daj­ność. Mi­kro­za­rzą­dza­nia nie da się zmie­rzyć, dla­tego sze­fo­wie lu­biący tę stra­te­gię czę­sto sto­sują pło­do­zmian w za­rzą­dza­niu. Do­póki nie wy­pad­nie twoja ko­lejka, mo­żesz za­ło­żyć, że nie otrzy­masz od nich wia­do­mo­ści przez wiele dni, a cza­sem na­wet ty­go­dni. Mi­kro­me­ne­dże­ro­wie to rów­nież za­nie­dbu­jący sze­fo­wie.

Za­nie­dbu­jący sze­fo­wie nie cier­pią, gdy nie są na bie­żąco. Ale z wielu po­wo­dów (mi­kro­za­rzą­dza­nie jest jed­nym z nich) czę­sto tak się wła­śnie dzieje. Więk­szość z nich działa na trzech eta­pach: naj­pierw przez długi okres za­nie­dbują pra­cow­ni­ków, po­tem na­ra­sta w nich nie­po­kój spo­wo­do­wany tym, że sprawy za­czy­nają się wy­my­kać im z rąk, aż nad­cho­dzi mo­ment, w któ­rym za­czy­nają osa­czać pra­cow­ni­ków nad­mierną kon­trolą, co ma za­że­gnać ich nie­po­kój. Je­śli masz za­nie­dbu­ją­cego szefa, ży­jesz w świe­cie chro­nicz­nej nie­pew­no­ści, co spra­wia, że z tymi pa­lan­tami szcze­gól­nie trudno so­bie po­ra­dzić.

Ga­sli­gh­te­rzy kła­mią i oszu­kują na wielką skalę. Naj­pierw izo­lują swoje ofiary, a po­tem po­woli kreują al­ter­na­tywną rze­czy­wi­stość, która jest zgodna z ich po­trze­bami. Jedni ro­bią to po­przez wy­wo­ły­wa­nie w ofie­rze po­czu­cia, że ich po­zy­cja w pracy jest za­gro­żona, inni bu­dują w niej prze­ko­na­nie, że jest kimś wy­jąt­ko­wym, ni­czym czło­nek taj­nego klubu. Ga­sli­gh­ting jest czę­sto środ­kiem do celu: po­zwala współ­pra­cow­ni­kom i sze­fom wy­wi­nąć się z ta­kich po­stęp­ków jak oszu­stwa i kra­dzieże.

W każ­dym roz­dziale tej książki zo­stał omó­wiony inny typ pa­lanta. Naj­pierw po­znasz ce­chy cha­rak­te­ry­styczne każ­dego z wy­mie­nio­nych po­wy­żej ty­pów, do­wiesz się, co kie­ruje ich za­cho­wa­niem i w czym się ono prze­waż­nie ob­ja­wia. W dru­giej czę­ści przed­sta­wiam stra­te­gie, wska­zówki i spo­soby po­ma­ga­jące po­ra­dzić so­bie z każ­dym z tych pa­lan­tów. Pro­po­no­wane tu­taj roz­wią­za­nia nie wy­ma­gają, byś umiał czy­tać w my­ślach. Każdy może za­sto­so­wać opi­saną przeze mnie tak­tykę, w tym rów­nież ci, któ­rzy wolą uni­kać kon­flik­tów.

Roz­działy po­my­ślane są jako od­dzielne ca­ło­ści, więc mo­żesz się­gać do opisu da­nego typu pa­lanta w za­leż­no­ści od tego, ja­kich in­for­ma­cji aku­rat po­trze­bu­jesz. Nie­kiedy jed­nak, oma­wia­jąc je­den typ pa­lanta, od­no­szę się do in­nych ty­pów, więc czy­ta­nie roz­dzia­łów w ko­lej­no­ści po­może ci do­strzec po­do­bień­stwa i róż­nice mię­dzy nimi. Zo­ba­czysz rów­nież, jak te same stra­te­gie mogą dzia­łać w przy­padku róż­nych ty­pów pa­lan­tów.

Ta książka jest po­my­ślana jako prze­wod­nik, do któ­rego mo­żesz wró­cić za każ­dym ra­zem, gdy po­jawi się w two­jej pracy nowy pro­blem z ja­kimś pa­lan­tem. Osoby, które do­piero za­czy­nają pracę, będą ina­czej ro­zu­mieć ten tekst niż ci, któ­rzy pra­cują już od lat. A gdy zdo­bę­dziesz do­świad­cze­nie i zmie­nisz pracę, za­wsze mo­żesz wró­cić do tej książki, by od­kryć in­for­ma­cje, które prze­ga­pi­łeś za pierw­szym ra­zem. Za­le­cam też, aby dwu­krot­nie roz­wią­zać znaj­du­jące się na końcu qu­izy: przed prze­czy­ta­niem książki i po za­koń­cze­niu lek­tury - być może do­strze­żesz ja­kąś zmianę w spo­so­bie, w jaki udzie­lasz od­po­wie­dzi na py­ta­nia.

CAŁA PRAWDA O PA­LAN­TACH W PRACY

W ciągu mo­jej ka­riery po­zna­łam wiele fał­szy­wych prze­ko­nań na te­mat pa­lan­tów w pracy. Oba­le­nie tych mi­tów jest pierw­szym kro­kiem do roz­wią­za­nia pro­blemu z nimi.

MIT NR 1: TYLKO NIE­DO­ŚWIAD­CZONE OSOBY ZMA­GAJĄ SIĘ Z PA­LAN­TAMI W PRACY

Przy­cho­dziło do mnie mnó­stwo osób z wie­lo­let­nim sta­żem za­wo­do­wym, za­wsty­dzo­nych, że po tak dłu­gim cza­sie na­dal nie ra­dzą so­bie z pro­ble­mami do­ty­czą­cymi ich re­la­cji w miej­scu pracy. Przy­po­mi­na­łam im wtedy, aby nie my­lili czasu spę­dzo­nego nad ja­kimś pro­ble­mem z ro­bie­niem po­stę­pów w jego roz­wią­zy­wa­niu.

Bez względu na to, jak je­steś wy­kształ­cony i jaki masz ty­tuł za­wo­dowy, mo­żesz paść ofiarą pa­lanta. Prze­by­wa­nie z ludźmi w pracy nie­ko­niecz­nie prze­kłada się na lep­sze umie­jęt­no­ści ra­dze­nia so­bie z kon­flik­tami.

Więk­szość z nas ni­gdy for­mal­nie nie uczy się tych umie­jęt­no­ści. Kursy za­rzą­dza­nia i szko­le­nia przy­wód­cze sku­piają się głów­nie na ty­pach za­cho­wań, które po­wi­nie­neś po­wie­lać (i tych, któ­rych po­wi­nie­neś uni­kać), ale rzadko kon­cen­trują się na tym, jak uży­wać swo­ich kon­tak­tów do roz­wią­zy­wa­nia pro­ble­mów w miej­scu pracy lub jak przed­sta­wiać te pro­blemy w spo­sób, który sprawi, że osoby o wyż­szej po­zy­cji się nimi za­in­te­re­sują. Umie­jęt­no­ści te wy­ma­gają wie­dzy o tym, jak funk­cjo­nują re­la­cje w miej­scu pracy.

Ni­gdy nie jest za wcze­śnie ani za późno, aby na­uczyć się tak­tyk oma­wia­nych w tej książce.

MIT NR 2: PALANCI W PRACY TO SFRU­STRO­WANI PRA­COW­NICY PO­ZBA­WIENI UMIE­JĘT­NO­ŚCI

"Bob mnie drę­czy wy­łącz­nie dla­tego, że jest za­zdro­sny i nie zna żad­nego in­nego spo­sobu, by do­stać awans".

Czę­sto sły­szę ta­kie ko­men­ta­rze. Ła­two jest oczer­nić pa­lan­tów w pracy - za­ło­żyć, że są to lu­dzie bez ta­lentu, któ­rzy nie mają nic lep­szego do ro­boty, niż uprzy­krzać in­nym ży­cie. Ale nie są­dzę, żeby ta­kie po­dej­ście za­pro­wa­dziło nas da­leko. W każ­dym miej­scu pracy jest przy­naj­mniej jedna osoba go­towa wy­ko­rzy­stać swoje zdol­no­ści w nik­czemny spo­sób. Sztuka po­lega na tym, aby do­wie­dzieć się, ja­kie zdol­no­ści ma ta osoba. Więk­szość pa­lan­tów to zręczni ob­ser­wa­to­rzy ota­cza­ją­cej ich rze­czy­wi­sto­ści, któ­rzy mają sze­ro­kie ko­nek­sje, a nie­do­ce­nia­nie ich do­ni­kąd cię nie za­pro­wa­dzi. Ta książka po­może ci do­wie­dzieć się, ja­kimi zdol­no­ściami są oni ob­da­rzeni, dzięki czemu na­uczysz się, jak ich prze­chy­trzyć.

MIT NR 3: MOI SZE­FO­WIE NIC NIE RO­BIĄ Z PA­LAN­TEM, PO­NIE­WAŻ NIC ICH TO NIE OB­CHO­DZI

Smut­nym fak­tem jest to, że więk­szość lu­dzi awan­suje na sta­no­wi­ska kie­row­ni­cze nie dla­tego, że wie, jak za­rzą­dzać ludźmi. Do­stają awans, po­nie­waż do­brze wy­ko­ny­wali swoją pracę. Wiele pro­ble­mów wy­ni­ka­ją­cych z uże­ra­nia się z pa­lan­tami w miej­scu pracy można przy­pi­sać sła­bemu przy­wódz­twu. Na­wet sze­fo­wie dzia­ła­jący w do­brych in­ten­cjach czę­sto nie wie­dzą, jak so­bie z nimi ra­dzić.

Cza­sami pro­blem spro­wa­dza się do czasu, za­so­bów i prio­ry­te­tów. Sze­fo­wie, któ­rzy mają za dużo na gło­wie, od­pusz­czają so­bie ko­mu­ni­ka­cję ze swo­imi pra­cow­ni­kami. Wy­cho­dzą z za­ło­że­nia, że brak wia­do­mo­ści to do­bra wia­do­mość, a roz­mowy twa­rzą w twarz są za­re­zer­wo­wane je­dy­nie na sy­tu­acje, kiedy trzeba ga­sić po­żar. Naj­mniej uwagi po­świę­cają pra­cow­ni­kom, któ­rzy są wy­dajni i mają do­bre wy­niki, oraz tym, któ­rzy na­leżą do wy­soce wy­daj­nych ze­spo­łów. Nie­które typy pa­lan­tów, jak na przy­kład ga­po­wi­cze, roz­kwi­tają, gdy mają ta­kich wła­śnie sze­fów - wie­dzą, że ich ko­le­dzy z ze­społu nie będą na nich na­rze­kać, po pro­stu nad­ro­bią to, czego oni nie zro­bili, bo są zbyt le­niwi.

Inni sze­fo­wie mi­mo­wol­nie ufają nie­któ­rym pa­lan­tom z na­dzieją, że prze­rzucą na nich ko­mu­ni­ka­cję z ze­spo­łem. Na przy­kład po­chlebcy-drę­czy­ciele to mi­strzo­wie w spra­wia­niu wra­że­nia, że są godni za­ufa­nia. Dzięki wy­ko­na­niu se­rii ma­łych ma­ni­pu­la­cji udaje im się prze­jąć rolę łącz­nika mię­dzy sze­fem a in­nymi pra­cow­ni­kami. Sze­fom ta­kim jak Sa­sha, któ­rzy po­zo­stają na po­ste­runku, pod­czas gdy praw­dzi­wego szefa nie ma w po­bliżu, może ujść na su­cho pra­wie wszystko, po­nie­waż nikt ich nie nad­zo­ruje.

Ła­two zrzu­cić winę za pro­blemy z pa­lan­tami na na­szych sze­fów. W tej książce uczę, jak prze­stać szu­kać win­nych i za­sta­no­wić się, dla­czego twój szef swoim za­cho­wa­niem po­głę­bia pro­blem. Nie­któ­rzy li­de­rzy pró­bują do­sto­so­wać się do śro­do­wi­ska, w któ­rym pa­nują za­ni­żone normy do­ty­czące za­cho­wa­nia w miej­scu pracy, albo sami mają sze­fów, któ­rzy są fa­tal­nymi men­to­rami, albo nie po­tra­fią się do­brze ko­mu­ni­ko­wać i nie wie­dzą, jak to zmie­nić. Po­mogę ci zro­zu­mieć, dla­czego twój szef za­cho­wuje się w taki, a nie inny spo­sób, i co może go po­wstrzy­my­wać przed opo­wie­dze­niem się po two­jej stro­nie.

Mam na­dzieję, że kiedy na­uczysz się stra­te­gii ra­dze­nia so­bie z trud­nymi ludźmi, za­uwa­żysz, jak po­wraca twoja pew­ność sie­bie. Więk­szość z nas po­ra­dzi so­bie z pro­ble­mami w pracy, je­śli bę­dzie umiała je prze­wi­dzieć, a na­stęp­nie bę­dzie wie­dzieć, jak po­stę­po­wać. Mo­żesz spo­dzie­wać się, że po­czu­jesz się sil­niej­szy i bar­dziej spo­kojny. Bez­pow­rot­nie miną te czasy, kiedy w pracy cho­dzi­łeś wo­kół ja­kie­goś pa­lanta na pa­lusz­kach, przy­cho­dzi­łeś do biura tylko wtedy, gdy go nie było, lub wo­la­łeś iść po scho­dach, żeby nie spo­tkać go w win­dzie.

Przez lata ba­da­łam za­gad­nie­nia zwią­zane z tym, jak lu­dzie ko­mu­ni­kują się ze sobą, i naj­waż­niej­sze, czego się do­wie­dzia­łam, to to, że ni­gdy nie roz­wią­żemy na­szych pro­ble­mów z pa­lan­tami w pracy, do­póki nie zro­zu­miemy, jak wy­ko­rzy­stać na­sze spo­łeczne re­la­cje.

In­nymi słowy, an­ti­do­tum na pa­lan­tów w pracy to przy­ja­ciele w pracy. Moim ce­lem jest, byś nie skoń­czył jak An­nie - w końcu przy­znał, że twoja praca jest tylko na chwilę, że masz tylko dwa wyj­ścia: albo z uśmie­chem to zno­sić, albo zwie­wać, gdzie pieprz ro­śnie. Chcę na­uczyć cię, jak ko­rzy­stać z po­mocy in­nych, aby uzy­skać to, na czym ci za­leży.

Bywa tak, że lu­dzie, któ­rzy mogą ci naj­bar­dziej po­móc, jesz­cze nie zo­stali przez cie­bie na­mie­rzeni - nie pra­cują bez­po­śred­nio z tobą, ale mają do­brą po­zy­cję i mogą po­móc ci do­trzeć do wpły­wo­wych osób. W rze­czy­wi­sto­ści tacy współ­pra­cow­nicy są czę­sto lep­szymi so­jusz­ni­kami niż bli­scy przy­ja­ciele. W tej książce za­le­cam, abyś roz­wi­jał roz­le­głe re­la­cje (z wie­loma róż­nymi oso­bami w two­jej za­wo­do­wej sieci spo­łecz­nej), a nie tylko głę­bo­kie (z garstką osób, z któ­rymi czu­jesz się bli­sko).

Je­śli się izo­lu­jesz od lu­dzi lub je­steś nowy w pracy i nie masz zbyt wielu zna­jo­mo­ści, na­uczę cię, jak je na­wią­zy­wać. To zdu­mie­wa­jące, ale aż 70 pro­cent osób twier­dzi, że po­sia­da­nie przy­ja­ciół w pracy jest naj­waż­niej­szym ele­men­tem szczę­śli­wego ży­cia za­wo­do­wego[1]. Kiedy jed­nak mu­simy zmie­rzyć się z pa­lan­tami, czę­sto zo­sta­jemy z tym sami.

Je­śli czu­jesz się nie­swojo, bo utoż­sa­miasz się bar­dziej z pa­lan­tem niż z ofiarą, to też do­brze. Od­kry­cie re­la­cji z na­szym we­wnętrz­nym pa­lan­tem jest jed­nym z bar­dziej nie­ocze­ki­wa­nych do­świad­czeń zwią­za­nych z czy­ta­niem tej książki. Każdy skrywa głę­boko w so­bie ja­kie­goś pa­lanta. To część ludz­kiej na­tury. Wła­ści­wie dzień, w któ­rym zde­cy­do­wa­łam się na­pi­sać tę książkę, był dniem, w któ­rym zda­łam so­bie sprawę, że sta­łam się ne­ga­tywną bo­ha­terką mo­jej wła­snej opo­wie­ści o pa­lan­tach w miej­scu pracy.

W wy­niku se­rii nie­for­tun­nych zda­rzeń wy­lą­do­wa­łam w me­trze w dro­dze na przy­ję­cie uro­dzi­nowe dla dzieci w Qu­eens w sta­nie Nowy Jork. Pi­łam ró­żowe wino z puszki, którą ku­pi­łam (wraz z trzema in­nymi) dla­tego, że mo­gła ucho­dzić za luk­su­sową wodę ga­zo­waną.

Po­przedni ty­dzień był ciężki.

Jed­nym z mo­ich za­dań była or­ga­ni­za­cja du­żej prze­pro­wadzki w biu­rze. Po raz pierw­szy od de­kad prze­strzeń w na­szym miej­scu pracy miała zo­stać od­no­wiona - nowe ko­lory i dużo świa­tła - mu­sie­li­śmy tylko się prze­nieść: przejść przez ko­ry­tarz i w górę po scho­dach.

Ra­zem z moim współ­pra­cow­ni­kiem, Jo­nem, spę­dzi­li­śmy kilka mie­sięcy na oma­wia­niu w kółko planu prze­pro­wadzki i w końcu by­li­śmy go­towi przed­sta­wić go ze­spo­łowi. Około po­łowy mo­ich współ­pra­cow­ni­ków po­ja­wiło się na spo­tka­niu oso­bi­ście, a ośmioro ko­lej­nych uczest­ni­czyło w ze­bra­niu zdal­nie, ich twa­rze były dzi­wacz­nie roz­ma­zane na ekra­nach (było to przed pan­de­mią, za­nim jesz­cze się w tym po­ła­pa­li­śmy).

Wie­dzie­li­śmy, że każdy miał ja­kieś obawy, więc przy­go­to­wa­li­śmy długą li­stę wszyst­kich za­let prze­pro­wadzki, dzięki któ­rym ży­cie na­szych współ­pra­cow­ni­ków miało się po­lep­szyć. Więk­szy me­traż. Lep­sze oświe­tle­nie. Pa­mię­tasz ten dziwny czarny pył, który co­dzienne sy­pał się z su­fitu, two­rząc gu­stowną górkę na twoim biurku? Znik­nie!

Na­sza li­sta ni­kogo nie ob­cho­dziła.

Za­miast tego więk­szość osób była wy­raź­nie zdez­o­rien­to­wana i nie wi­działa sensu sa­mej prze­pro­wadzki. Nie­któ­rzy dla­tego, że w całe przed­się­wzię­cie po­zo­stali mi­ni­mal­nie za­an­ga­żo­wani, inni dla­tego, że plany zmie­niały się tak wiele razy, że nie można było so­bie przy­po­mnieć, dla­czego wła­ści­wie nie wolno nam było ro­bić ta­kich rze­czy jak na przy­kład prze­su­wa­nie ścian. Lecz ich dez­orien­ta­cja szybko zmie­niła się w strach, a w nie­któ­rych przy­pad­kach - w gniew. "Ale po co w ogóle to ro­bimy? Ja lu­bię na­sze stare miej­sce!" - krzy­czał ktoś na mo­ni­to­rze kom­pu­tera, ma­jąc przy­pad­kowo wy­łą­czony głos.

Po­czu­łam, że ro­bię się draż­liwa i przyj­muję po­stawę obronną. Taki był plan i my go wła­śnie re­ali­zo­wa­li­śmy, nie ob­cho­dziło mnie, jak ktoś się z tym czuje. Wy­szłam ze spo­tka­nia cała w ner­wach, zła, że nie do­ce­nia się mo­jej pracy.

Po­trze­bo­wa­łam tro­chę czasu (i tych kilku pu­szek z ró­żo­wym wi­nem), by po na­my­śle stało się dla mnie ja­sne, iż w ciągu tych mie­sięcy pla­no­wa­nia i przy­go­to­wań nie­chcący sta­łam się bul­do­że­rem. Nie było moim za­mia­rem od­bie­rać lu­dziom prawa głosu ani mó­wić im, że ich uczu­cia nie mają zna­cze­nia, ale to wła­śnie ro­bi­łam.

Dą­że­nie do osią­gnię­cia celu spra­wiło, że mia­łam klapki na oczach. Nie ko­rzy­sta­łam z rad, któ­rych udzie­la­łam in­nym, i nie bra­łam pod uwagę punktu wi­dze­nia mo­ich współ­pra­cow­ni­ków - jak to jest, gdy ktoś mówi ci, że po dzie­się­ciu, a cza­sem i dwu­dzie­stu la­tach masz opu­ścić swoje miej­sce pracy.

Spra­wi­łam też, że lu­dzie za­częli od­czu­wać nie­pew­ność zwią­zaną z przy­szło­ścią - nie wie­dzieli, jak bę­dzie wy­glą­dała ich co­dzien­ność i czy nie na­tkną się w ła­zience na swo­jego wroga. U osób, które mają do czy­nie­nia z pa­lan­tami w pracy, po­czu­cie nie­pew­no­ści i braku kon­troli nad skut­kami swo­ich dzia­łań jest po­wszech­nym do­świad­cze­niem psy­cho­lo­gicz­nym.

Do­bra wia­do­mość jest taka, że pa­lanci w pracy mogą zmie­nić swoje po­stę­po­wa­nie, a ja by­łam w sta­nie na­pra­wić swoje re­la­cje za po­mocą kilku tak­tyk, które omó­wię w tej książce. Bul­do­żery tłu­mią głosy in­nych, więc da­łam lu­dziom szansę, by się mo­gli wy­po­wie­dzieć - py­ta­łam o ich punkt wi­dze­nia i pró­bo­wa­łam do­trzeć do sedna ich naj­więk­szych obaw. Stwo­rzy­li­śmy za­sady, które po­zwa­lały wszyst­kim za­bie­rać głos pod­czas po­dej­mo­wa­nia waż­nych de­cy­zji, tak aby żadna z osób (czyli ja) nie de­cy­do­wała za wszyst­kich. W ten spo­sób lu­dzie po­czuli, że są na wła­ści­wym miej­scu. Kil­ka­krot­nie gło­so­wa­li­śmy w waż­nych dla ze­społu spra­wach, żeby wszystko prze­bie­gało uczci­wie. Za­jęło to tro­chę czasu i wy­ma­gało cier­pli­wo­ści, ale w końcu prze­pro­wadzka prze­bie­gła gładko i więk­szość osób wo­lała nowe biuro.

Sie­dzia­łam w me­trze, pi­jąc ró­żowe wino i my­śląc o tym okrop­nym ze­bra­niu. Po­sta­no­wi­łam prze­stać uża­lać się nad sobą i za­cząć coś ro­bić. Zna­la­złam w to­rebce ja­kąś kartkę i za­bra­łam się do pracy. Pierw­szą tak­so­no­mię pa­lan­tów w pracy two­rzy­łam, sie­dząc obok męż­czy­zny w gar­ni­tu­rze Elvisa Pre­sleya, który słu­chał ze­społu Qu­een, i ko­biety z kur­cza­kiem na ko­la­nach.