Przywództwo transformacyjne i charyzmatyczne. Teoria i praktyka - Tomasz Trzciński

Wstęp

Drogi Czytelniku

Dziękuję za zakup książki "Przywództwo transformacyjne i charyzmatyczne. Teoria i praktyka. Wizja, partnerstwo, pokora, miłość do ludzi".

Ta książka opowiada o dwóch stylach przywództwa, które od około dwóch dekad zyskują na świecie ogromną popularność. Ta popularność wynika przede wszystkim ze znaczącej efektywności liderów, którzy odwołują się do stylów przywództwa transformacyjnego i przywództwa charyzmatycznego.

Obie metody przywódcze wiążą się ze znaczącą zmianą sposobu myślenia o tym, czym jest prawdziwie efektywne zarządzanie i przywództwo. W latach dziewięćdziesiątych XX wieku wielu ekspertów w obszarze psychologii przywództwa zaczęło postrzegać efektywne przywództwo w kategoriach procesu budowania prawdziwych relacji pomiędzy liderem a jego zwolennikami. I to właśnie koncentracja na relacji, a nie koncentracja na wynikach odróżnia przywództwo transformacyjne i przywództwo charyzmatyczne od wielu innych typów przywództwa, na przykład od przywództwa transakcyjnego.

Przywództwo transformacyjne i charyzmatyczne są procesami, w których najważniejsza jest komunikacja, interakcja i relacja lidera ze swoimi zwolennikami. Ta relacja powinna być prawdziwie autentyczna i sprzyjać powinna zaspakajaniu potrzeb psychologicznych i społecznych pracowników. Liderzy transformacyjni i liderzy charyzmatyczni potrafią dostrzegać bardzo szerokie spektrum potrzeb swoich zwolenników. Szanują ich godność osobistą, oferują bardzo dużą autonomię oraz dostrzegają pasje i zainteresowania zawodowe. Duże sukcesy liderów transformacyjnych i charyzmatycznych wynikają w dużej mierze z tego, że pracownicy otrzymują nową przestrzeń do samorealizacji zawodowej, mogą bez ograniczeń wcielać w życie swoje pomysły i rozwiązania, mogą ujawniać unikalne talenty.

W modelu przywództwa transformacyjnego i/lub charyzmatycznego liderzy tworzą bardzo przyjazny ekosystem organizacyjny, w ramach którego pracownicy rozwijają się i dojrzewają emocjonalnie oraz społecznie. Zatem w tych modelach przywództwa ogromne znaczenie ma oferowanie zwolennikom przestrzeni do rozwoju i osobowego wzrostu.

Bardzo ważnym aspektem stylów przywództwa transformacyjnego i charyzmatycznego jest komunikacja liderów ze swoimi zwolennikami. Jest to komunikacja bardzo efektywna, obliczona na budowanie bardzo silnych relacji z ludźmi. Liderzy transformacyjni i charyzmatyczni osiągają duże sukcesy przede wszystkim dlatego, że potrafią komunikować się z innymi ludźmi na najgłębszym emocjonalnym poziomie. Ta komunikacja ma charakter podmiotowy, to znaczy uwzględnia unikalność osobowościową pracowników. Są oni postrzegani w kategoriach ludzkich, nie zaś w kategoriach przedmiotowych i instrumentalnych.

Bardzo ważnym "czynnikiem sukcesu" liderów jest ich wizja. Jednakże obok samej wizji duże znaczenie ma sposób i jakość zakomunikowania tejże wizji. Efektywni liderzy transformacyjni i charyzmatyczni są tego świadomi. I z tego powodu tak wiele inwestują w doskonalenie metod skutecznego komunikowania wizji otoczeniu.

Innym istotnym aspektem przywództwa transformacyjnego (i po części charyzmatycznego) jest silna orientacja liderów na wartość etyczne. Jeden z klasyków teorii przywództwa - Bernard M. Bass uważał, że podstawowa różnica pomiędzy przywództwem transformacyjnym a przywództwem "pseudotransformacyjnym" polega na odmiennym systemie wartości liderów. W przypadku przywódców transformacyjnych ten system wartości determinuje w sposób znaczący wszystkie ich działania. Zatem liderzy transformacyjni nie tylko koncentrują się na budowaniu relacji. Chcą oni tworzyć relacje, które zawsze mają charakter etyczny.

W tej książce przeczytasz Drogi Czytelniku o teoriach, które leżą u podstaw koncepcji przywództwa transformacyjnego i przywództwa charyzmatycznego. Poznasz też o historię nowoczesnej teorii przywództwa i osoby, które "ufundowały" koncepcje przywództwa transformacyjnego i przywództwa charyzmatycznego. Dowiesz się również, jakie cechy osobowościowe i behawioralne reprezentują efektywni liderzy transformacyjni i charyzmatyczni.

Przeczytasz również o tym, czym jest wizja lidera i jak należy ją sprawnie komunikować otoczeniu.

Niniejsza książka zawiera obszerną część praktyczną. Dowiesz się, jak kształtować efektywny styl komunikacji, budować postawę asertywną, radzić sobie z porażkami zawodowymi, unikać postawy toksycznego perfekcjonizmu i uczyć się postawy wewnętrznej pokory. Początkujący liderzy dowiedzą się, na czym polega proces obejmowania władzy i jak należy budować swój autorytet w nowej organizacji. Na końcu książki znajduje się "mapa rozwoju" lidera, która umożliwi Ci rozpoczęcie procesu samoakualizacji obliczonego na rozwój Twoich efektywnych umiejętności przywódczych.

Zachęcam Cię do uważnego przeczytania tej książki i zastosowania zawartych w niej wskazówek w Twoim życiu zawodowym (i nie tylko zawodowym!).

Życzę Ci miłej lektury. Powodzenia w procesie stawania się efektywnym liderem transformacyjnym i/lub charyzmatycznym!

[email protected]

Rozdział 5Komponenty przywództwa transformacyjnego według Bernarda M. Bassa

W latach osiemdziesiątych XX wieku Bernard M. Bass zaproponował swoją interpretację zjawiska, jakim jest przywództwo transformacyjne. Bass rozwinął teorię Jamesa Macgregora Burnsa, kładąc dużo większy nacisk na czynniki psychologiczne (teoria Burnsa miała przede wszystkim charakter socjologiczny, historyczny i polityczny).

Bernard M. Bass zainteresował się tym, jak działają przywódcy transformacyjni, którzy osiągają najlepsze rezultaty w swych organizacjach - wyodrębnił ich najważniejsze cechy.

Według Bassa skuteczne przywództwo transformacyjne jest sposobem działania, który zawiera w sobie cztery komponenty: wyidealizowany wpływ, inspirującą motywację, stymulację intelektualną oraz indywidualne podejście. Wyidealizowany wpływ jest niczym innym, jak charyzmą lidera. Dlatego też możemy mówić, że przywództwo transformacyjne zawiera w sobie pewne elementy przywództwa charyzmatycznego, które jest de facto odrębnym stylem przywódczym. Wyidealizowany wpływ oznacza istnienie pewnej emocjonalnej relacji pomiędzy liderem i jego zwolennikami. Lider staje się dla nich modelem. Dlatego zdobywa szacunek i wysoki poziom zaufania ze strony otoczenia. Zwolennicy zaczynają bardzo silnie identyfikować się z pozytywnymi aspektami swego przywódcy. Następnie ten aspekt emulują w swoich zachowaniach. (Słowo "emulacja" pochodzi z nauk informatycznych, oznacza ono naśladowanie przez programy komputerowe określonych funkcji innych programów, lub naśladowanie urządzeń.) Drugi komponent przywództwa transformacyjnego - inspirująca motywacja odnosi się do liderów, którzy potrafią skutecznie motywować i inspirować swoje otoczenie. Tacy liderzy potrafią sprawić, że ich zwolennicy zaczynają wizualizować przyszłość, odczuwając przy tym bardzo pozytywne emocje. Na przykład: optymizm, fascynację wizją lidera. To zaś powoduje, że stają się oni silnie zmotywowani do osiągania bardzo ambitnych celów. Jednak, aby tak się stało, lider musi nieustannie demonstrować pasję w realizacji celów organizacji oraz przywiązanie do wspólnej wizji. Ta pasja jest następnie internalizowana (czyli uwewnętrzniana) przez otoczenie lidera. Trzeci komponent przywództwa transformacyjnego, czyli stymulacja intelektualna jest również bardzo istotny. Stymulacja intelektualna oznacza inspirowanie innych do tego, aby byli bardziej innowacyjni i kreatywni. Można to uczynić poprzez zlecanie zwolennikom specjalnych zadań (wymagających niestandardowego, kreatywnego myślenia) lub poszukiwanie nowych sposobów rozwiązywania typowych problemów. Czwarty komponent przywództwa transformacyjnego to indywidualne podejście. Oznacza ono troskę lidera o wszystkie osoby, które są jego zwolennikami. Lider rozpoznaje indywidualne i specyficzne potrzeby osób, które podążają za nim. Ponadto jest zainteresowany wzrostem i rozwojem każdego ze swoich zwolenników. Dzięki temu mają oni poczucie, że "nie zginą w tłumie". Zatem każdy człowiek jest dostrzegany przez lidera, który widzi unikalność poszczególnych osób. Indywidualne podejście polega na tym, że lider przejmuje często rolę doradcy i coacha (cyt. za Schüppel, 2013, s. 6-7).

Jak widzisz Drogi Czytelniku styl transformacyjny opiera się na kilku sposobach oddziaływania lidera na jego otoczenie. Niezwykle ważnym aspektem tego oddziaływania jest wspomniany wyżej wyidealizowany wpływ. To zjawisko nieco tajemnicze i enigmatyczne. W dalszej część książki przeczytasz o charyzmie. Owa charyzma jest prawdziwym "orzechem do zgryzienia" dla naukowców i ekspertów. Wiadomo bowiem, że charyzma istnieje i bardzo mocno oddziałuje na otoczenie lidera. Jednak jest to zjawisko, które bardzo trudno jest zdefiniować i opisać. Ta trudność bierze się również z tego, że bardzo często to przede wszystkim otoczenie lidera przypisuje mu swoje własne oczekiwania i marzenia. Zatem charyzma lidera jest po części też charyzmą jego wyznawców, która jest mu przekazywana na drodze przeróżnych procesów interpersonalnych i komunikacyjnych.

Od wielu dekad badacze zastanawiają się też, czy swoją charyzmę można doskonalić. Zwiększać jej siłę i zasięg jej oddziaływania. Jest to po części pytanie o to, czy charyzma lidera jest zjawiskiem wrodzonym czy też czymś, czego można się nauczyć. Autor tej książki jest zwolennikiem podejścia, które zakłada, że charyzmy można się nauczyć. Nie jest ona tylko i wyłącznie cechą ludzi wybitnych, którzy przyszli na świat z genetycznie uwarunkowanym zestawem "genialnych cech". Badania, jakie prowadzi się od lat pokazują, że istnieją sposoby i techniki, które skutecznie budują charyzmę lidera. W tej książce przeczytasz o metaanalizach dr Jay'a Congera z McGill University w Montrealu, który udowodnił, że charyzmę można w sobie wykształcić. Drogą do tego jest doskonalenie swoich umiejętności związanych z komunikacją interpersonalną.

I to właśnie komunikacja stanowi centralny układ odniesienia dla działań skutecznych przywódców transformacyjnych. Są oni bardzo intensywnie zaangażowani w budowanie relacji ze swym otoczeniem. Ich działalność polega przede wszystkim na nieustannym komunikowaniu otoczeniu swej wizji. Ta wizja staje się potem "wizją współdzieloną" (and. shared vision). Aby osiągnąć ten efekt liderzy transformacyjni budują relacje demokratyczne i partnerskie. Wizja staje się wizją wspólną nie dlatego, że lider używa perswazji i manipuluje swym otoczeniem. Dzieje się tak dlatego, że lider buduje swój autorytet i zaufanie do siebie oraz daje wolność wyboru swym zwolennikom. Akceptacja dla wizji lidera musi pochodzić z najgłębszych i autentycznych poziomów jego zwolenników. W procesie tym znów ogromną rolę odgrywa komunikacja ze zwolennikami. Czują się oni traktowani w sposób empatyczny i indywidualny. Dodatkowo otrzymują przestrzeń dla samorozwoju i swojej autentycznej samorealizacji w otoczeniu lidera. Przywódca jest żywo zainteresowany wzrostem swoich zwolenników. Staje się coachem i superwizorem w tym procesie. Zatem otoczenie lidera otrzymuje szanse na bardzo intensywny rozwój. Dlatego wizja lidera staje się dla jego otoczenia ciekawa i inspirująca. Sam lider, jego zachowania i jego osobowość są gwarantem tego, że warto zaufać jego wizji.

Zauważmy jedną, bardzo ważną rzecz. Otóż liderzy transformacyjni nie oddziałują na swoje otoczenie poprzez zestaw wyuczonych psychotechnik. Ten poziom wydaje się tu zbyt powierzchowny i banalny. Liderzy transformacyjni oddziaływają na swoje otocznie poprzez własną osobę. To oni i tylko oni (wraz z zestawem swych cech osobowościowych) są narzędziem oddziaływania na swych zwolenników. Dlatego też przywództwo transformacyjne jest stylem działania, które możemy określić jako styl osobowy i podmiotowy. Nigdy zaś jako styl instrumentalny, obliczony na posługiwanie się zestawem technik i psychomanipulacji. Tutaj działa osoba, a nie wyuczone przez nią techniki!

Ma to ogromne implikacje dla sposobu kształtowania stylu przywództwa transformacyjnego. Owo kształtowanie powinno polegać na stawaniu się sobą - tak zwanej samoaktualizacji lidera, a nie na nauce pewnych behawioralnych, zewnętrznych umiejętności!

Rozdział 7Przywództwo transformacyjne w kontekście organizacyjnym i biznesowym

Jak zapewne zorientowałeś się Drogi Czytelniku, przywództwo transformacyjny jest nowym czy wręcz rewolucyjnym sposobem zarządzania organizacjami.

Przywództwo transformacyjne oznacza z reguły bardzo duże zmiany w działaniu przedsiębiorstwa. Z drugiej zaś strony możemy mówić o zjawisku polegającym na tym, że firmy zarządzane przez transformacyjnych liderów inspirują też znaczące zmiany społeczne i cywilizacyjne.

Przykładem tej prawidłowości są firmy Apple, IBM, Intel i Microsoft. Były i są one zarządzane przez ludzi, którzy wdrażali w swych organizacjach elementy stylu transformacyjnego. Produkty i usługi tych firm powodowały następnie prawdziwie rewolucyjne zmiany. Nie tylko w sektorze informatyczno-komputerowym, ale w całej gospodarce i niemal w każdej dziedzinie życia.

Innym przykładem działań liderów transformacyjnych są dzieje niektórych firm z branży internetowej. Transformacyjnymi liderami ze "świata dotcomów" i social mediów są Jack Dorsey z Twittera i Mark Zuckerberg z Facebooka. Ci ludzie świadomie wykorzystują wynalazki informatyczne dla budowania połączeń społecznych. Narzędzia online zmieniły sposób komunikacji firm i ich interakcje z klientami. Zmieniły też sposób działania współczesnego człowieka prawie na każdym poziomie jego egzystencji. Z kolei William Edwards Deming przekształcił sposób, w jaki ludzie pracowali w przemyśle samochodowym, wprowadzając techniki zarządzania jakością. Ten rodzaj przywództwa transformacyjnego miał również wpływ na inne branże i doprowadził do opracowania metodologii usprawniania procesu takich, jak Six Sigma (por. Duggan).

Jednak jak twierdzą Scott Anthony i Evan I. Schwartz - autorzy artykułu "What the Best Transformational Leaders Do" opublikowanego przez Harvard Business Review, firmy, które twierdzą, że dokonują wewnętrznej transformacji jest bardzo wiele. Ale jeżeli zajrzymy nieco głębiej i zobaczymy, jak te przedsiębiorstwa naprawdę funkcjonują, okaże się, że niewiele z nich odwołuje się do procedur zarządzania opartych na stylu przywództwa transformacyjnego. Scott Anthony i Evan I. Schwartz przeprowadzili analizę współcześnie funkcjonujących ofert i modeli biznesowych i stworzyli listę 10 firm opierających swe działania na transformacyjnych zarządzaniu stosowanym przez ich liderów. Tę listę nazwano "Transformacja 10" (ang. Transformation 10). Na liście znalazły się (w kolejności od pierwszego miejsca): 1 Amazon, 2 Netflix, 3 Priceline, 4 Apple, 5 Aetna, 6 Adobe, 7 DaVita, 8 Microsoft, 9 Danone, 10 ThyssenKrupp. Po dokładnej analizie sposobu działania liderów tych firm Scott Anthony i Evan I. Schwartz doszli do wniosku, że stosują oni następujące strategie:

- Liderzy transformacyjni to niejednokrotnie tzw. "Insider - Outsiders".

Wiele wymienionych wcześniej firm zostało założonych, lub jest zarządzanych przez wizjonerów... nie posiadających wcześniejszego doświadczenia w swoich nowych branżach. I to okazało się atutem umożliwiającym rewitalizację sposobu działania ich firm. Ci przywódcy zachowali bowiem perspektywę outsidera nieprzywiązanego do typowych mechanizmów działania w danym sektorze. W niektórych przypadkach byli oni nowymi CEO zatrudnionymi w innej branży. Mieli znaczące doświadczenie w biznesie (średnio aż 14 lat), co powodowało, że nie popełniali błędów. Nadal jednak odgrywali w swych firmach rolę outsiderów, tzn. badali zewnętrzne możliwości i zachowywali krytyczny dystans wobec decyzji i pomysłów zarządu. Ta zewnętrzna perspektywa pozwalała odkryć nowe drogi do wzrostu i była istotnym czynnikiem sukcesu dla całego przedsiębiorstwa.

- Liderzy transformacyjni rozpoczynają nie jedną, ale dwie podróże w kierunku zmiany.

Wiele firm chcących dokonać zmiany poniosło porażkę. Wynikało to z tego, że ich przywódcy uważali, że zmiana jest procesem monolitycznym, podczas którego stara firma staje się po prostu inną firmą. Jednak istnieje inna strategia polegająca na tym, że firmy inspirują swój wzrost nie w jednym, ale w dwóch obszarach. Klasycznym przykładem takiej "podwójnej transformacji" jest firma Apple. Dzięki wdrożeniu dwóch produktów: iMac i iBook Steve Jobs zintensyfikował podstawową działalność firmy. Najpierw wprowadził nowy styl projektowania komputerów. Zastanawiał się bowiem nad tym, jakie "zabawki" będą używane w erze internetu. Na odrębnym biegunie uruchomił ekosystem oferujący urządzenia i treści (począwszy od iPoda i iTunes). To stało się nowym "kołem zamachowym" firmy Apple. Z kolei niemiecki producent stali ThyssenKrupp, przegrywając konkurencję cenową z firmami azjatyckimi, również zastosował strategię podwójnej transformacji. Po zatrudnieniu nowego CEO Heinricha Hiesingera (wcześniej pracującego w Siemensie) firma zaczęła zbywać mniej rentowne linie produktów, koncentrując się na produkcji na zamówienie produktów o wyższej marży. Otworzyła też centra drukowania 3D i zaczęła wypuszczać nietypowe, ale modne produkty.

- Liderzy transformacyjni są wrażliwi na zmiany kulturowe i korzystają z nich w celu zwiększenia zaangażowania swych firm.

Gdy Satya Nadella pojawił się w Microsoft na stanowisku nowego CEO, na świecie zachodziły ogromne zmiany. Powstawał się nowy typ klienta i kultura "infrastruktury na żądanie". Miesięcznie trzeba było wprowadzić kilkadziesiąt nowych funkcji i ulepszeń. Nikt wcześniej nie wiedział, jak to zrobić. Nowa strategia działania Microsoftu wymagała kultury podejmowania ryzyka i ciągłych poszukiwań. Nowy CEO Satya Nadella sprostał temu zadaniu. Był znany ze słuchania, uczenia się i ciągłego analizowania. Jego pomysł, jak angażować i motywować pracowników, nie polegał na wygłaszaniu mów motywacyjnych, a raczej na prowadzeniu ogólnokrajowych "hackathons", czyli maratonów programistycznych. Ponadto Nadella zachęcał pracowników do pracy nad projektami, które ich pasjonowały. Ten nowy poziom zaangażowania załogi pomógł rozpocząć ekspansję firmy Microsoft w sektorze usług typu cloud i sztucznej inteligencji. To stanowi obecnie około 30% przychodów tego informatycznego giganta. Także historia Kenta Thiry - dyrektora naczelnego firmy DaVita ilustruje dużą rolę zaangażowania pracowników w udane przekształcenia transformacyjne. Gdy firma Total Renal Care zaczęła w 1999 roku bankrutować Kent Thiry postanowił działać w oparciu o zasady przywództwa transformacyjnego. Oprócz znalezienia sposobów na pokrycie straty, wdrożył sześciomiesięczny program służący zbudowaniu nowej tożsamości pracowników i nowego katalogu wartości firmy. Dzięki temu znacząco wzrosło poczucie wartości pracowników oraz ich entuzjazm dla nowych planów rozwoju. Firma dodatkowo zmieniła nazwę na włoski termin "DaVita" ("dająca życie"). Kent Thiry wprowadził zupełnie nowe wartości takie jak: doskonałość usług, praca zespołowa, odpowiedzialność i... zabawa. W trakcie specjalnych eventów menadżerowie firmy przebierali się za trzech muszkieterów i krzyczeli: "jeden z wszystkich, wszyscy za jednego". Ponadto w firmie zaczęto organizować bankiety, w trakcie których przyznawano nagrody za najlepszy osiągnięcia przy charakterystycznej muzyce i teatralnej scenografii. Zwycięzcy wygłaszali oczywiście wzruszające "mowy oscarowe". Wszyscy bawili się doskonale i w tej atmosferze firma zaczęła osiągać spektakularne sukcesy. Działalności DaVita zwróciła uwagę Warren Buffetta, którego Berkshire Hathaway stał się największym udziałowcem DaVita. Przedsiębiorstwo poszerzyło obszar działania Począwszy od nabycia 50 gabinetów lekarskich, skończywszy na stworzeniu "zintegrowanej sieci dostawczej" ("integrated delivery network"), która zapewnia pełen zakres opieki medycznej, wykorzystując model oparty na nowych wartościach firmy polegających na zapewnianiu pacjentom pełnego spektrum opieki zdrowotnej.

- Liderzy transformacyjni mówiąc o przyszłości posługują się bardzo mocną narracją.

Aby zmienić kulturę organizacyjną w firmie i zapewnić jej pożądany wzrost liderzy muszą stać się mistrzami "story-tellingu"! Oznacza to również umiejętność stosowania różnych odmian tej samej narracji transformacyjnej w odniesieniu do różnych typów pracowników i interesariuszy organizacji. Jak twierdzi Mark Bertolini z firmy Aetna (Bertolini stosuje story-telling jako główną metodę motywowania pracowników) "opowieść firmowa" musi być nieustannie obecna w życiu organizacji. Nie może być to nigdy jednorazowy akt. Bertolini uważa, że należy być w tym niezmordowanym, konsekwentnym i trwałym. Story telling w organizacji powinien być niczym "ostrzał armatni". Umiejętności tej powinni także nauczyć się inni liderzy pracujący w danej firmie. Należy jednak nieustanie pamiętać o tym, że informacje powinny być dostosowane do typu odbiorcy. Inną narrację będziemy stosować dla osób pracujących w call center, a inną dla menadżerów liniowych.

- Liderzy transformacyjni tworzą na początku swych działań mapę drogową, aby zapobiec kłopotom.

Ta mapa drogowa ma charakter strategiczny i długofalowy. Z reguły obejmuje okres około 10 lat, a nawet bierze pod uwagę zmiany, jakie będą miały miejsce w organizacji po wygaśnięciu kadencji aktualnego dyrektora. Tworzenie dalekosiężnych planów ma bardzo duże znaczenie na wielu poziomach. Pozwala ono między innymi identyfikować znaki ostrzegawcze i w porę zapobiegać sytuacjom kryzysowym. Takiej strategii nie zastosowano niestety w firmach Blockbuster, Borders, Blackberry, Kodak. Doprowadziło to do bardzo poważnych kłopotów. Przykładem zapobiegliwego lidera jest Reed Hastings z firmy Netflix. Gdy Netflix odniósł sukces w sektorze sprzedaży płyt DVD, Hastings czuł jednak, że coś może "pójść nie tak". Przeczuwał nadchodzące zmiany na rynku dystrybucji filmów i miał dobrą intuicję. Nadchodziła bowiem era streamingu internetowego. Dlatego rozpoczął negocjacje z firmami z Hollywood w sprawie transmisji filmów i programów telewizyjnych w internecie. Ponadto Hastings stworzył nową firmę Qwikster, która miała zajmować się tylko sprzedażą filmów DVD. To spotkało się z niezrozumieniem i gniewem starych klientów, którzy nie akceptowali odważnych poczynań Hastingsa i wymusili na nim nawet przeprosiny. Ale jego odwaga i intuicja zwyciężyły. Gdy internetowa transmisja stała się niemal z dnia na dzień standardem, Netflix miał już gotowe narzędzia i technologię potrzebną do tego, aby sprostać wymaganiom klientów. Propozycje firmowe firmy zaczęły docierać do 100 milionów domów w 190 krajach! Hastins dokonał realizacji strategii wielofazowej w celu zmiany pozycji w biznesie. Znalazł nowe sposoby na długofalowy rozwój firmy.

Źródło: Scott, Schwartz

Z kolei Tim Macartney (autor słynnej książki "Finding Earth, Finding Soul: the Invisible Path to Authentic Leadership") zwraca uwagę na inny atrybut skutecznych liderów transformacyjnych. Jest on bardziej związany z wewnętrznymi cechami liderów niż z ich behawioralnymi, zewnętrznymi umiejętnościami. Zdaniem Tima Macartney'a kluczem liderów transformacyjnych do sukcesu jest ich umiejętność... zwątpienia w swoje możliwości. Przykładem niech będzie historia znakomitego lidera i podróżnika Ernesta Shackletona, który stosował nadzwyczajny i inspirujący styl przywództwa. Jego słynne wyprawy transantarktyczne były dla tych, którzy mu towarzyszyli niezwykle transformujące. Jednak jedna z tych wypraw była dramatem, który pokazał niespotykane cechy i zdolności przywódcze Ernesta Shackletona. Ale pokazał też jego pokorę i dystans wobec samego siebie. W sierpniu 1914 roku wyprawa w liczbie 28 osób wypłynęła z Wielkiej Brytanii na statku Endurance dowodzonym przez Franka Worsley'a. Po krótkim pobycie w Georgii Południowej śmiałkowie wyruszyli na Morze Weddella. Zaplanowano bowiem realizację pieszej trasy przez Antarktydę od Morza Weddella do Morza Rossa. Po 6 tygodniach żeglugi nasi bohaterowie znaleźli się w odległości 160 km od Antarktydy, gdzie powstrzymała ich jednak kra lodowa. 14 lutego 1915 roku lód skuł całkowicie wodę i uwięził statek z załogą, która musiała rozpocząć walkę o przetrwanie. Załoga opuściła Endurance w październiku 1915 roku, gdy coraz grubsza pokrywa lodowa poważnie uszkodziła statek. 27 października 1915 roku Endurance został zmiażdżony, po czym zatonął pod lodem. Cała załoga podjęła desperacką próbę dotarcia na kraniec kry lodowej ciągnąc za sobą trzy szalupy ratunkowe. Po dotarciu na otwarte wody 28 osób szczęśliwie dopłynęło do Wyspy Słoniowej, wchodzącej w skład archipelagu Szetlandów Południowych, gdzie rozbito obozowisko. Większość członków wyprawy pozostała na wyspie pod dowództwem Franka Wilda, z kolei Shackleton przedostał się z pięcioma wybranymi przez siebie ludźmi w małej łodzi ratunkowej przez najburzliwsze morze świata na odległą o 1200 km Georgię Południową, aby sprowadzić pomoc dla swojej załogi. Po dotarciu do Georgii Południowej Shackleton był zmuszony pozostawić trzech całkowicie wyczerpanych członków załogi na południowym brzegu wyspy. Sam wraz z dwiema pozostałymi osobami w desperackim marszu, resztkami sił, pieszo pokonał masyw górski, aby dotrzeć do wielorybniczej przystani Stromness. 20 maja 1916 roku, po 36 godzinnym marszu trzej mężczyźni dotarli do przystani. Wszyscy członkowie wyprawy zostali uratowani przez Shackletona do końca sierpnia 1916 roku. Ci ludzie przeżyli ponad półtoraroczną tułaczkę po Antarktyce. Mogli tego dokonać nie tylko dzięki moralnemu i transformacyjnemu przywództwu Ernesta Shackletona, ale także dzięki jego ogromnej pokorze. W jakimś momencie Shackleton musiał zwątpić i porzucić wszelkie wyobrażenia na temat swoich możliwości przywódczych. Jedyną metodą skutecznego zarządzania w tej sytuacji było stworzenie więzi z towarzyszami podróży i ogromne zaufanie w "siłę zespołu". Zdaniem Tima Macartney'a również Nelson Mandela, gdy był uwięziony wraz ze swoimi współpracownikami na wyspie Robben Island, odwoływał się do podobnego moralno-transformacyjnego stylu przywództwa. To pozwoliło mu przetrwać 18 lat w betonowej celi o wymiarach 2,4 na 2,1 metra z matą ze słomy przeznaczoną do snu! Opisane wyżej historie odnoszą się do ekstremalnych doświadczeń wywołanych zmianami środowiska naturalnego czy wojnami. Te doświadczenia zbliżały ludzi do ogromnych cierpień, nawet utraty życia. Czy istnieje jednak analogia pomiędzy tego rodzaju granicznymi doświadczeniami a sytuacją organizacji biznesowych? Na pozór nie. Ale w rzeczywistości także one przechodzą przez dramatyczne doświadczenia graniczne. Może być to na przykład załamanie rynku, spadek cen akcji czy konieczność zwalniania pracowników. Dlatego przywódcy organizacji biznesowych muszą umieć tworzyć organizacje, w których ogromną rolę odgrywa lojalność i wzajemne zaufanie. Powinni potrafić tworzyć firmy, które rzeczywiście zaspokajają potrzeby ludzi i starają się wspierać powstawanie sprawiedliwego i zrównoważonego pod względem środowiskowym świata. Jednak zdaniem Tima Macartney'a w procesie budowania takich właśnie organizacji bardzo dużą rolę odgrywa czynnik, o którego wartości bardzo wielu liderów po prostu nie ma pojęcia. Tym czynnikiem są wątpliwości wobec siebie i swych działań. Te wątpliwości mają dużo większą siłę niż zaślepiona pewność siebie. Osoba, która aspiruje do roli skutecznego lidera nie może być człowiekiem, który nie ma wątpliwości, nie ma żadnych pytań, żadnej ciekawości i nigdy nie kwestionuje własnych przekonań i "oczywistych prawd". Te wątpliwości bywają jednak także niebezpieczne. Mogą bowiem prowadzić do pytań, które zaszkodzą wielu założeniom leżącym u podstaw współczesnego biznesu. Te założenia akcentują znaczenie wzrostu i zysku, ale zapominają o człowieku. Współcześni liderzy biznesu powinni mieć też (a może przede wszystkim) odpowiedzialność międzyludzką i społeczną. Muszą oni mieć potrzebę pozytywnego przekształcania świata, a ich przywództwo powinno być umiejętną i szczodrą wobec ludzi praktyką (por. Macartney).