Dane oryginału

SCRUM: THE ART OF DOING TWICE THE WORK IN HALF THE TIME - 10TH ANNIVERSARY EDITION

Copyright ? 2014, 2024 by Jeff Sutherland and Scrum, Inc.

All rights reserved

Wydanie polskie

Z języka angielskiego tłumaczyła Agnieszka Adamczyk-Karwowska

Projekt okładki Anna Kulikowska

Ilustracje na okładce Afry Harvy/iStock

Wydawca Adam Filutowski

Koordynator ds. redakcji Adam Kowalski

Redakcja i korekta Joanna Forysiak

Produkcja Mariola Grzywacka

Dział reklamy Magdalena Bystrzycka ([email protected])

Dział marketingu [email protected]

Skład wersji elektronicznej na zlecenie Wydawnictwo Naukowe PWN S.A.: Michał Latusek

Zastrzeżonych nazw firm i produktów użyto w książce wyłącznie w celu identyfikacji.

Książka, którą nabyłeś, jest dziełem twórcy i wydawcy. Prosimy, abyś przestrzegał praw, jakie im przysługują. Jej zawartość możesz udostępnić nieodpłatnie osobom bliskim lub osobiście znanym. Ale nie publikuj jej w internecie. Jeśli cytujesz jej fragmenty, nie zmieniaj ich treści i koniecznie zaznacz, czyje to dzieło. A kopiując jej część, rób to jedynie na użytek osobisty.

Szanujmy cudzą własność i prawo.Więcej na www.legalnakultura.plPolska Izba Książki

Copyright ? for the Polish edition by Wydawnictwo Naukowe PWN SAWarszawa 2026

ISBN: 978-83-01-25289-2

eBook został przygotowany na podstawie wydania papierowego z 2026 r. (Wydanie II)

Warszawa 2026

Wydawnictwo Naukowe PWN SA02-460 Warszawa, ul. Gottlieba Daimlera 2tel. 22 69 54 321; faks 22 69 54 288infolinia 801 33 33 88e-mail: [email protected]; www.pwn.pl

Więcej pochwał dla SCRUMA

"Podręcznik pełen wciągających historii i przykładów ze świata rzeczywistego. Metoda zarządzania projektami znana jako Scrum może się stać najczęściej stosowanym narzędziem do poprawy produktywności w firmach high-tech. Przekazując po raz pierwszy to narzędzie w ręce szerszego świata biznesu, Jeff Sutherland dokonał rzeczy wielkiej".

- Eric Ries, "New York Times", autor bestsellera Metoda Lean Startup. Wykorzystaj innowacyjne narzędzia i stwórz firmę, która zdobędzie rynek[1]

"Ta książka ma ogromną wartość praktyczną, która może się stać przełomem dla waszej firmy. Jeśli macie projekt, którego realizacja jest wymagająca, waszym pierwszym działaniem powinno być przeczytanie Scruma i kierowanie się nim".

- Stephen Lundin, "New York Times", autor bestsellera Fish!: jak polubić swoją pracę i skutecznie zarządzać zespołem: przeczytaj, zastosuj, powtórz[2]

"Scrum po mistrzowsku opisuje złożoności i komplikacje stojące na drodze do wykonania dużej ilości pracy w jak najkrótszym czasie. Zapracowani profesjonaliści, których prawdopodobnie zainteresuje ta książka, odkryją, że jest to nie tylko skuteczny podręcznik do wykonywania zadań, lecz także przewodnik, jak prowadzić sensowne życie".

- John Maeda, partner projektowy, Kleiner Perkins Caufield & Byers

"Scrum jest obowiązkową lekturą dla każdego lidera, niezależnie od tego, czy prowadzi oddziały na polu bitwy, czy na rynku. Wyzwania dzisiejszego świata nie pozwalają na luksus powolnej, nieefektywnej pracy. Sukces wymaga ogromnej szybkości, ogromnej produktywności i niezachwianego zaangażowania w osiąganie wyników. Innymi słowy, sukces wymaga Scruma".

- Generał Barry McCaffrey

"Angażująca, przekonująca i niezwykle praktyczna książka... Trudno poczynić postępy, gdy nie widać wyraźnie przeszkód. Sutherland oferuje soczewkę, która temu zaradzi. Co zadziwiające, ta książka nie tylko ułatwi wam życie w pracy i w domu, lecz także sprawi, że będziecie lepszymi i szczęśliwszymi ludźmi".

- Shawn Achor, "New York Times", autor bestsellerów Before Happiness i Przewaga szczęścia. W jaki sposób pozytywne nastawienie napędza sukcesy zawodowe i osobiste[3]

"Ta niezwykła książka pokazuje nowy sposób na uproszczenie życia i pracy, zwiększenie koncentracji i osiągnięcie więcej w krótszym czasie, niż kiedykolwiek wydawało się to możliwe".

- Brian Tracy, autor bestsellerów Zjedz tę żabę![4] i Time Power

"Przełomowe dzieło... Podważa założenia ludzi odnośnie do ich własnej produktywności... Jeff Sutherland pokazuje światu niezwiązanemu z branżami technologicznymi elegancki prosty proces Scruma, z którego od czasu jego wynalezienia korzystają programiści i kreatorzy stron internetowych, i pokazuje, w jaki sposób niewielki, kompetentny i zaangażowany zespół może zapewnić znacznie wyższą jakość pracy w szybszym tempie dzięki introspekcji, iteracji i adaptacji".

- Michael Mangi, wiceprezes ds. technologii interaktywnej w Social@Ogilvy

"Jeff Sutherland opisał istotę metody Scrum dla mas. Ta książka podnosi rangę Scruma z narzędzia naprawczego do stylu życia".

- Hirotaka Takeuchi, profesor praktyki zarządzania w Harvard Business School

"Jeff Sutherland jest mistrzem tworzenia wysokowydajnych zespołów. Podtytuł tej książki pomniejsza jakość wpływu Scruma. Jeśli nie uzyskacie trzykrotnie wyższych wyników w jednej trzeciej czasu, to znaczy, że nie robicie tego dobrze!"

- Scott Maxwell, założyciel i starszy dyrektor zarządzający, OpenView Venture Partners

"Jeff Sutherland wykorzystał zdroworozsądkowe, ale rzadko stosowane zasady zarządzania jakością, projektowania skoncentrowanego na użytkowniku i ciągłego doskonalenia rozwoju, aby opracować proces, który nieprawdopodobnie zwiększa produktywność i jednocześnie zmniejsza frustrację pracowników związaną z typowymi nonsensami korporacyjnymi. Ta książka jest najlepszym opisem, jak ten proces może działać w wielu branżach".

- Jeffrey Pfeffer, profesor Stanford Business School i współautor książki Wiedza a działanie[5]

"Sekretem Sutherlanda w pokonywaniu przeszkód zawodowych i osobistych jest podejście do zadań po ich głębokim przemyśleniu z elastycznym nastawieniem. Ta książka zmieni sposób robienia wszystkiego. Co więcej, pomoże wam poczuć się dobrze podczas tego procesu. Po prostu przeczytajcie ją i zróbcie więcej".

- Arnold V. Strong, dyrektor generalny BrightNeighbor.com i pułkownik rezerwy Armii USA

"Ten uwodząco prosty system jest najpotężniejszym sposobem poprawy skuteczności każdego zespołu".

- Leo Babauta, autor książki Nawyki zen[6]

Wprowadzenie do nowego wydania

Sposób, w jaki działa świat, się zmienił.

- Uratował mi pan życie. - Kobieta miała rude włosy, czerwoną sukienkę i czerwone od płaczu oczy. Trzymała egzemplarz czerwonej księgi[7]. Tej księgi.

Przysięgam, że tego nie zmyślam. Staliśmy w sali wystawowej na konwencji Agile kilka lat po publikacji pierwszego wydania Scrum, czyli jak robić dwa razy więcej dwa razy szybciej[8]. W koło kręcili się ludzie, tak jak zwykle przy tego typu okazjach. Były tam stoiska firm dostarczających różne narzędzia, firm konsultingowych Agile, autorów podpisujących książki oraz firm programistycznych i technologicznych.

Potem zauważyłem inne stoiska: BP, Lockheed Martin, 3M, IBM, Target. Na plakietkach uczestników widniały też nowe nazwy: John Deere, Coca-Cola, Toyota, Ford, Exxon, Armia Stanów Zjednoczonych, Bloomberg, JPMorgan, Chase, Bain Accenture, Medtronic, Departament Bezpieczeństwa Wewnętrznego USA, Bank of America, The Broad Institute, Wells Fargo, Philips, Siemens... i tak dalej.

Dziesięć lat temu musiałem przekonać ludzi, że Scrum będzie działał w ich kontekstach biznesowych. Czasami było to frustrujące. Wszyscy byli przekonani, że ich organizacja to wyjątkowy płatek śniegu. Cały ten Scrum byłby u nich nieefektywny, bo ich firmy były inne niż wszystkie. Że to, co zrobili, nie było oprogramowaniem, i Scrum nie mógł się odnosić właśnie do nich.

W ciągu tych dziesięciu lat przestałem się o to kłócić. Już nawet nie próbuję przekonywać ludzi. Teraz pozwalam, aby przekonywali ich konkurenci. Albo po prostu sam świat.

Kiedy wraz z J.J. dziesięć lat temu napisaliśmy pierwsze wydanie tej książki, mieliśmy kilka celów. Pierwszym było wyjaśnienie Scruma: dlaczego i po co istnieje każdy element ram postępowania. Co go powołało do życia. Jakie były założenia i stojące za nimi historie. Jak to wszystko działa. Nauka i idee, a nie po prostu praktyki. Drugim było dawanie ludziom narracji, opowieści zamiast rutyny. Na pewnym poziomie my, ludzie, jesteśmy tak naprawdę tylko historiami, które opowiadamy o nas samych. Chcieliśmy przedstawić nowe historie o nowym sposobie myślenia o pracy - tak naprawdę o ludzkim wysiłku. Po trzecie, chcieliśmy pokazać, że Scrum to nie tylko sposób tworzenia oprogramowania; to sposób myślenia o świecie. W ten sposób proste filary przejrzystości, inspekcji i adaptacji (ang. transparency, inspection, adaptation) można zastosować wszędzie. Scrum to uniwersalny akcelerator ludzkiego wysiłku. Nie ma znaczenia, czy tworzycie oprogramowanie, budujecie statki, produkujecie samochody, opracowujecie szczepionkę, prowadzicie sklep lub bank, wysyłacie roboty na Marsa, obsadzacie dział pomocy technicznej, walczycie na froncie, czy przygotowujecie kolację wigilijną. Scrum działa wszędzie.

Kiedy ja i siedemnaście innych osób stworzyliśmy i podpisaliśmy Manifest Agile (ang. Agile Manifesto) w 2001 roku, nikt z nas nie miał pojęcia, że właśnie powołaliśmy do życia nowy ruch. Sposób, w jaki podbił świat, zaskoczył nas wszystkich. W ciągu dziesięciu lat od pierwszego wydania książki stało się to jeszcze bardziej oczywiste. Jedną z rzeczy, które słyszałem przez lata, jest to, że podtytuł książki - robić dwa razy więcej w dwukrotnie krótszym czasie - jest nierealistyczny. Spowodowało to wiele dyskusji w społeczności Agile, a wielu ludzi twierdziło, że wyolbrzymiłem wpływ Scruma.

Kilka lat temu, o czym wówczas nie wiedziałem, zapytano Rona Jeffriesa, kolejnego sygnatariusza Manifestu Agile, czy to, co twierdzę, jest możliwe. Ron jest jednym z twórców Extreme Programming (XP), podstawy wielu dzisiejszych standardowych praktyk tworzenia oprogramowania. Może znacie terminy: DevOps, ciągłe dostarczanie (ang. Continuous Deployment, CD), ciągła integracja (ang. Continuous Integration, CI), programowanie w parach (ang. pair programming) lub programowanie sterowane testami (ang. Test-Driven Development, TDD)? Wszystkie stworzono w XP. Kiedy sceptycy napisali do niego z pytaniem, co wyniósł z książki, jego odpowiedź brzmiała:

Najważniejsze było to, że jeśli faktycznie utworzycie wielofunkcyjny zespół, poproście, aby pracował nad dostarczaniem działającego oprogramowania w każdym sprincie, aby pokazał to wszystkim interesariuszom, w tym kierownictwu. Dzięki codziennym spotkaniom, by ludzie zarządzali samymi sobą jako zespołem i analizie każdego sprintu, aby naprawdę poprawiali wyniki, oraz dzięki uprawnieniu Product Ownera do podejmowania decyzji... i do dostarczania produktu, powinniście otrzymać czterokrotność wartości tego, co robiliście wcześniej, bez żadnego wysiłku.

Żałuję tylko, że określili go jako "dwukrotną wartość w dwukrotnie krótszym czasie".

Oczywiście możemy dyskutować o frazeologii, ale przesłanie jest takie samo: Scrum działa. Dwukrotnie więcej wykonanej pracy w dwa razy krótszym czasie jest łatwe do osiągnięcia. Ale naprawdę trzeba to przeprowadzić w uczciwy i dogłębny sposób. Potrzeba trochę rygoru. W bardzo realnym sensie nie jest to aż tak skomplikowane. Musicie tylko myśleć o tym na poważnie. W tym nowym wydaniu zaktualizowaliśmy i rozszerzyliśmy każdy rozdział. Omawiamy sztuczną inteligencję (AI), zdalne zespoły w dobie pandemii, nowe badania nad ludzką wydajnością, znaczenie różnorodności i przyjęcie zasad Scruma we wszystkim, od urządzeń medycznych po rolnictwo, wojsko, energię, bankowość, modę i wiele innych.

Największą zmianą w książce jest rozdział o Enterprise Agility, czyli o zwinności przedsiębiorstwa, dotyczący zastosowania Scruma do przyspieszenia działań całej organizacji. To najbardziej rozwojowy element Scruma w ciągu ostatnich dziesięciu lat. Scrum nie jest już używany tylko przez pojedyncze zespoły, a nawet pojedyncze działy; jest wykorzystywany do napędzania innowacji i realizacji w całej firmie. Krok po kroku pokażemy wam dokładnie, jak to przeprowadzić na własnym podwórku.

Bo da się to zrobić. I często musi zostać zrobione.

W innym kraju, w innym miejscu, w innym czasie siedziałem z mężczyzną, który właśnie podjął zupełnie inną decyzję. Pogoda była szara, jak to często bywa, woda też. Okna od podłogi do sufitu z najwyższego piętra ukazywały szarość panoramy na zatokę, ujętej w złotobrązowe refleksy drewnianych ram okiennych. Ta organizacja jest legendarna i istnieje od dziesiątków lat. Jej nieustające znaczenie na świecie rozkwitało w czasach wojny i pokoju, rewolucji i stabilności; kraje i reżimy przychodziły i odchodziły podczas jej warty. Dzień wcześniej lider tej grupy, liczącej dziesiątki tysięcy ludzi, ogłosił: Całe przedsiębiorstwo się zmieni. Zostanie wprowadzony Scrum na rzadko spotykaną skalę.

Opowiadałem mu już te historie. Rozmawialiśmy. Użyłem całej retoryki "zmiana albo śmierć" i wielu przykładów. Ale szczerze mówiąc, nie spodziewałem się, że zrobi to, co zrobił. To nie był mały krok. Ani prosty. Skierował organizację na ścieżkę, której pełne wdrożenie zajęłoby lata. Więc zapytałem go dlaczego.

- Posłuchaj - powiedział - nie wiem, czy to zadziała. Nie wiem, czy Scrum jest odpowiedzią, której szukamy. Wiem, że sposób, w jaki teraz pracujemy, zawiedzie, a to najlepsza opcja, jaką mam, abyśmy zmienili się w organizację, którą musimy być w 2035 roku.

Spojrzał na mnie. Od ponad czterdziestu lat przewodzi ludziom w najbardziej wymagających sytuacjach, w jakich można się znaleźć. Niebieskie oczy. Jasnobrązowe włosy. Postawa przywódcy. - Nie mam wyboru. Świat gna zbyt szybko. Nasi konkurenci rozwijają się zbyt szybko. Jeśli teraz się nie zmienimy, przegramy. Musimy się zmienić.

Przerwał.

- Albo zginąć. Oto dlaczego.

Delikatny uśmiech przebiegł przez jego twarz, gdy cytował moje własne słowa. Potem spoważniał. Spojrzał w przyszłość i nie spodobało mu się to, co zobaczył. Radykalnej zmiany nie było na horyzoncie; była tutaj. I musiał radykalnie zmienić swoją organizację, aby to przeżyć. Ale nie chodziło tylko o przeżycie. Pragnął też zwycięstwa.

Patrzył na rewers monety. Scrum to nie tylko przetrwanie. Tu chodzi też o zwycięstwo.

Rozdział 1Sposób działania świata jest wadliwy

Cholerna pandemia rozwaliła prawie wszystko.

Miała potrwać najwyżej kilka tygodni, pamiętacie? No może z miesiąc. Potem wszystko zaczęło się nawarstwiać i cały świat stanął w miejscu. Choć tak nie powinno być. Nie, jeśli chcieliśmy przetrwać.

Były zespoły, które dbały o to, by tak się nie stało. Nie tylko lekarze i pielęgniarki oraz wszyscy niezbędni ludzie, którzy tak ciężko pracowali i poświęcili tak wiele, gdy śmiertelna choroba opanowała planetę. To właśnie oni utrzymywali świat w ruchu, podtrzymywali długie, splątane i zaskakująco kruche łańcuchy dostaw, no cóż, w zasadzie wszystko.

Karen Powers i jej zespoły musiały działać. Nigdy wcześniej nie rozwiązywały takich problemów. Nikt wcześniej tego nie zrobił. Próbowały przezwyciężyć coś, co skutecznie niszczyło świat biznesu, jaki znaliśmy. Wielokrotnie i nieustająco. COVID-19 i wynikające z tego zakłócenia w łańcuchu dostaw. Te problemy były jak chaos na sterydach: niesamowicie złożone, splecione, mroczne i nieustannie zmieniające się w czasie rzeczywistym. To tak, jakby próbować rozwiązać gigantyczną, sadystyczną łamigłówkę sudoku, w której liczby przeskakiwały losowo z jednego kwadratu do drugiego.

Lockdowny, niedobory, wąskie gardła, wysyłki. Wszystko było problemem. Mam na myśli naprawdę wszystko. Papier toaletowy stał się cenny jak złoto. Wystąpił ogólnoświatowy niedobór mikrochipów. W pewnym momencie niemal 400-metrowy frachtowiec Ever Given zaklinował się w Kanale Sueskim. Praktycznie stał się korkiem, który zaczopował jeden z najważniejszych szlaków handlowych na świecie i sprawił, że Morze Czerwone wyglądało jak przystań dla kontenerowców. Świat oszalał.

W tym wszystkim Powers i jej zespoły pomogły rozwiązać pozornie nierozwiązywalny problem. Dzięki nim linie montażowe dostawały części i podzespoły i działały przez całą pandemię - coś, co udało się niewielu głównym producentom. Nie chodziło tu o jakąś małą firmę, ale o ikonę biznesu. O firmę John Deere.

Nic nie działa lepiej niż Deere

W 1837 roku młody kowal z Vermont założył sklep w Grand Detour w stanie Illinois. Jego klienci, rolnicy, używali żeliwnych pługów. Brud i ziemia przyklejały się do szorstkiego metalu. Rolnicy musieli zatrzymywać się co kilka metrów, aby oczyścić dolną część pługa. John Deere był przekonany, że gładsza powierzchnia oczyści się samoistnie, gdy zostanie wepchnięta w ziemię. Stworzył pierwszy udany komercyjnie "samooczyszczający się" pług ze złamanego brzeszczotu piły. Setki osób zebrały się, aby po raz pierwszy zobaczyć, jak trzydziestolatek testuje swój wynalazek.

Tak narodziła się legenda.

Prawie dwieście lat później stare motto nadal się sprawdza: nothing runs like a Deere (nic nie działa lepiej niż Deere[9]). Ale aby zachować znaczenie w XXI wieku oraz reagować i działa wystarczająco szybko, aby nadążyć za zmianami technologicznymi, a w 2020 roku za globalnym kryzysem, narodziło się ich nowe motto: "Wprowadzamy innowacje w imieniu ludzkości".

To właśnie musiała zrobić Karen Powers i jej zespół, ponieważ obecnie John Deere polega na oszałamiająco złożonym globalnym łańcuchu dostaw, aby zapewnić, że produkcja i dystrybucja przebiegają zgodnie z planem. Do zmontowania tylko jednego kombajnu Johna Deere'a niezbędne jest ponad 10 000 części - do nowego samochodu potrzeba może połowy tej liczby. Nowoczesne kombajny, podobnie jak współczesne rolnictwo, są skomplikowane technologicznie, z czujnikami, antenami i płytami głównymi będącymi tak samo ważnymi częściami maszyny jak opony, bieżniki i widły.

Oczywiście John Deere produkuje nie tylko kombajny. Ma ponad sto linii wytwarzających różne urządzenia. Logo firmy - ikoniczny skaczący jeleń - zdobi wszystko, od kultywatorów i ciągników po silniki okrętowe, równiarki samojezdne, wszechobecne traktorki do koszenia trawy, a nawet pojazd użytkowy typu crossover John Deere Gator. To wymaga wielu części. Ogromnej liczby różnych rodzajów części od globalnej sieci tysięcy dostawców.

Koordynacja i współpraca z tą siecią za pośrednictwem rozwiązań cyfrowych w dużej mierze należy do zespołów ds. rozwiązań w zakresie łańcucha dostaw firmy. Karen Powers zajmuje w firmie stanowisko Digital Product Manager for Supply Chain Management and Worldwide Logistics (Cyfrowego Menedżera Produktu ds. Zarządzania Łańcuchem Dostaw i Logistyki Globalnej). Jej zadaniem jest sprawianie, że właściwe rzeczy znajdują się we właściwym miejscu i czasie, aby wszystko szło zgodnie z planem. Odmienne i zróżnicowane linie biznesowe w ramach firmy John Deere przychodzą do jej grupy z problemami wpływającymi na dostawę wszystkich komponentów. Supply Chain Solutions zapewnia narzędzia i technologie cyfrowe, aby te problemy zniknęły.

- Odpowiadamy za każdą wysyłkę na całym świecie - wyjaśnia Karen - od dowolnego dostawcy do dowolnej fabryki, do przepływu dowolnego komponentu między nimi i za końcową wysyłkę gotowego towaru do dealera.

Aby to wszystko osiągnąć, zespół Powers pracuje również nad aspektami globalnego handlu firmy, w tym importem, eksportem, cłami i dokumentacją. To gigantyczne przedsięwzięcie nawet w najlepszych czasach. A lata 2020 i 2021 nie były, delikatnie mówiąc, najlepsze.

Tradycyjna taktyka zarządzania łańcuchem dostaw od dawna dobrze służyła Johnowi Deere. Nie zostaje się firmą o globalnym zasięgu z listy Fortune 100[10] przez przypadek. Ale John Deere rozumie, że to, co dzisiaj jest wystarczająco dobre, jutro może się już nie sprawdzać. Powers twierdzi, że zakup rozwiązań cyfrowych trwa miesiące lub dłużej. Na tyle długo, że potrzeby linii biznesowej składającej wniosek mogą się w tym czasie zmienić. Innymi słowy, że dostaną to, o co prosili, ale nie to, czego potrzebują. Wszystko się zmienia. Często błyskawicznie. Jeszcze przed pandemią Powers i jej zespoły wierzyły, że tradycyjne podejście nie jest już wystarczająco szybkie ani elastyczne, aby nadążyć.

Zadano więc sobie pytanie, co trzeba zmienić. "Jak wyeliminować jak najwięcej przekazywania zadań? Jak usprawnić ten proces? Jak lepiej wchodzić w interakcje z klientami i partnerami wewnętrznymi?" I, jak mówi Powers, najważniejsze: "W jaki sposób upewniamy się, że mamy odpowiednie umiejętności i talent, aby móc szybciej reagować?".

Zdecydowano, że Scrum jest odpowiedzią na te kwestie. Metodyki zwinne (ang. Agile methodologies) były już stosowane przez Deere w globalnych grupach IT i innych grupach związanych z technologią, ale co z działami nietechnologicznymi? Powers i jej zespoły chciały tych samych radykalnych rezultatów, które John Deere otrzymał już dzięki Scrumowi, ale tym razem w łańcuchu dostaw.

Gdy z Wuhan w Chinach napłynęły niepokojące doniesienia o nowym wirusie, zaczęto wdrażać Scrum. To były pierwsze dni zarówno ich transformacji, jak i ogólnoświatowej pandemii. Na początku 2020 roku John Deere zwrócił się do Supply Chain Solutions, aby wykorzystać technologię potrzebną do zarządzania tym, co najwyraźniej było kryzysem egzystencjalnym. Świat przechodził dramatyczną zmianę. W mgnieniu oka. A Powers i jej zespoły musiały pomóc utrzymać działalność firmy.

Utrzymanie niezbędnego przepływu

Jeśli wasze produkty pomagają nakarmić świat, jesteście raczej niezbędni. Rząd USA postrzegał tę firmę właśnie w taki sposób. John Deere musiał działać. I tak się stało. Nawet nie zwolnił.

Utrzymanie wszystkich linii montażowych było ogromnym wyzwaniem. Jak mówi Powers, Scrum miał kluczowe znaczenie dla rozwiązań w zakresie łańcucha dostaw, które pomogły firmie sprostać temu wyzwaniu. Zwinność (ang. agility) uwolniła jej zespoły od tradycyjnego, bardzo uciążliwego i biurokratycznego podejścia, by były w stanie szybko przejść do zupełnie nowego środowiska. Niepewnego i mglistego, gdzie stan rzeczy zmieniał się każdego dnia, gdzie strach, rozdarcie i zwątpienie były stałymi towarzyszami. Takiego, w którym w końcu zginą miliony. I takiego, w którym John Deere był niezbędny, by wyżywić planetę.

Szybka iteracja w niepewnym środowisku. Uczenie się tak prędko, jak to możliwe. Eksperymentowanie bez końca, gdy świat popadał w otchłań chaosu. Ludzie z zespołów to zmierzyli. Byli w stanie szybko reagować na dane dotyczące wąskich gardeł i niedoborów, czasów wysyłki - w ciągu paru dni, a nie miesięcy. Mogli podjąć środki zaradcze, zanim skończyły się zapasy, a nie po tym, jak pojawiał się problem.

Najważniejszą częścią była jednak zmiana sposobu pracy oraz kultura, w której pracowali. Przed pandemią zespoły ds. rozwiązań w zakresie łańcucha dostaw często otrzymywały polecenie działania na podstawie z góry określonych rozwiązań stworzonych przez kupujących i menedżerów baz dostaw. Były zleceniobiorcami, a nie przyczyniały się do znalezienia rozwiązania dzięki własnej wiedzy. Scrum odwrócił tę dynamikę.

- Dla mnie to był wielki przełom - wyjaśnia Powers - ponieważ miałam zbiorowy potencjał intelektualny, ludzi, którzy znają dane i tajniki mogące tworzyć rzeczy, o których biznes nawet nie śnił.

Jak to, co zrobili w 2021 roku, kiedy na świecie skończyły się mikrochipy. Na szczęście, mówi Powers, spodziewali się tego. Musieli działać dalej, płynąc w górę strumienia wartości, inaczej niż tradycyjnie: - Jeśli dostawcy nie mogą zdobyć chipów, nie mogą wytwarzać płyt, a my nie możemy umieścić ich w maszynach.

Zespół zapytał więc swoich współpracowników, w jaki sposób pomóc dostawcom bezpośrednio zabezpieczyć chipy. Przydzielono kilka osób do tworzenia skryptów automatyzacji przeszukujących internet w poszukiwaniu mikrochipów, które spełniałyby ich specyficzne potrzeby, i sprawdzających, kiedy byłyby dostępne. Następnie kupili je i sprzedali osobom wykonującym płyty, których potrzebowali. Stali się dostawcami swoich dostawców.

A linie produkcyjne Johna Deere'a wciąż działały. Inni główni producenci nie mogli tego o sobie powiedzieć. - Oczywiście stanęliśmy przed tymi samymi wyzwaniami, co inne firmy - wyjaśnia Powers. - Różnica polegała na naszej zdolności do wyjścia ze strefy komfortu i do działań, których normalnie nie podejmowaliśmy, aby pomóc dostawcom. To z kolei pomogło nam zdobyć to, czego potrzebowaliśmy.

Ten sam zespół, ale nowy model operacyjny i nowy sposób myślenia oraz "zdolność do skutecznego działania w każdej sytuacji".

Na początku podróży z Agile pojawiły się wątpliwości. Zorganizowane i powiązane środowisko zarządzania łańcuchem dostaw to nie tylko wytwarzanie produktu. Nie jest to oprogramowanie. - Wiele osób wątpiło, że Agile będzie tu skuteczne i że można dokonać transformacji Agile w Supply Chain Solutions - wyjaśnia Powers.

Przyznaje, że sama była jedną z wątpiących. Potem miała moment olśnienia: - Nagle zobaczyłam, jak to odnosi się do absolutnie wszystkiego, co się robi.

Zgadza się z twierdzeniem, że "może potrzeba trochę ślepej wiary, aby rozpocząć podróż z Agile", ale to działa: - Zespoły zrobią więcej, wy osiągniecie więcej, a wszystkim będzie się podobało to, co robią.

Przed wybuchem pandemii kierownictwo wyznaczyło cele wydajnościowe dla rozwiązań w zakresie łańcucha dostaw. Mieli je osiągnąć w normalnym, a nie w sparaliżowanym i ogarniętym paniką świecie. Oto tylko kilka z nich: czas cyklu, jaki zajmuje przejście od pomysłu do dostawy, skrócił się z prawie dwóch miesięcy do zaledwie jedenastu dni, a czas wprowadzenia na rynek z trzech miesięcy do jednego. Koszty spadły o 20%. Wszystko podczas kryzysu.

Jednak dla Powers najważniejszą miarą było zaangażowanie pracowników, które wystrzeliło w górę. Dla niej zaangażowanie jest prawdziwą siłą Agile. - Radość z pracy i załatwianie spraw nie wykluczają się wzajemnie - mówi. Jak zobaczymy w kolejnych rozdziałach, w rzeczywistości jedno wymaga drugiego.

Dziś jest to jeszcze prawdziwsze niż dziesięć lat temu.

Scrum w FBI

Jeff Johnson był prawie pewien, że to nie będzie dobry dzień. 3 marca 2010 roku Federalne Biuro Śledcze zatwierdziło największy i najbardziej ambitny projekt modernizacji, który miał zapobiec kolejnemu 11 września, a który przekształcił się w jedną z największych awarii oprogramowania wszech czasów. Od ponad dekady FBI próbowało zaktualizować system komputerowy i wyglądało na to, że to się nie uda. Znowu. Lecz tym razem projekt był dzieckiem Jeffa.

Johnson pojawił się w FBI siedem miesięcy wcześniej, zwabiony tam przez nowego dyrektora ds. informacji Chada Fulghama, z którym wcześniej pracował w Lehman Brothers. Jeff był zastępcą dyrektora działu inżynierii IT. Miał biuro na najwyższym piętrze budynku J. Edgara Hoovera w centrum Waszyngtonu. Było to duże biuro z widokiem na pomnik Waszyngtona. Jeff nie wiedział, że przez następne dwa lata większość czasu spędzi w kanciapie bez okien, w piwnicy, próbując naprawić coś, co wszyscy uważali za nie do naprawienia.

- To nie była łatwa decyzja - mówi Jeff. On i jego szef postanowili przyznać się do klęski i zabić program, który trwał już prawie dekadę i kosztował setki milionów dolarów. W tym momencie bardziej sensowne było prowadzenie projektu we własnym zakresie i wykonanie go samodzielne. - Ale trzeba było to zrobić, i to dobrze.

Projekt był długo oczekiwanym systemem komputerowym, który wprowadziłby FBI we współczesność. W 2010 roku - w epoce Facebooka, Twittera, Amazona i Google - FBI nadal składało większość raportów na papierze. System, z którego korzystało Biuro, nosił nazwę Automated Case Support (pol. system automatycznej obsługi spraw). Działał na gigantycznych komputerach typu mainframe, które nowoczesne były w latach osiemdziesiątych. Wielu agentów specjalnych nawet go nie używało. Było to po prostu zbyt kłopotliwe i zbyt powolne w dobie ataków terrorystycznych i szybko działających przestępców.

Kiedy agent FBI chciał zrobić coś - cokolwiek: od zapłacenia informatorowi przez ściganie terrorysty po złożenie raportu o napadzie na bank - procedura nie różniła się zbytnio od tej sprzed trzydziestu lat. Johnson opisuje to w ten sposób: - Pisało się prośbę o zgodę w edytorze tekstu i drukowało kopie. Jedną wysyłało się do systemu zatwierdzenia. Druga była przechowywana na miejscu, gdyby ta wysłana gdzieś się zawieruszyła. Do trzeciej brało się czerwony długopis - poważnie! - i zakreślało słowa kluczowe do wprowadzenia do bazy danych. Taka indeksacja własnego raportu.

Kiedy prośba została zatwierdzona, spływała papierowa kopia z przypisanym numerem. Numer zapisany na kartce papieru to metoda rejestracji wszystkich akt spraw w FBI. Była tak przestarzała i nieskuteczna, że częściowo obwiniano ją za niepowodzenie Biura w "połączeniu kropek", które pokazało, że aktywiści Al-Kaidy wjeżdżali do kraju w tygodniach i miesiącach poprzedzających 11 września. Jeden oddział biura podejrzewał jedną osobę. Inny zastanawiał się, dlaczego tak wielu niebudzących zaufania cudzoziemców przechodzi szkolenie lotnicze. Jeszcze inny umieścił kogoś na liście obserwowanych, ale nigdy nikomu o tym nie powiedziano. Nikt w Biurze nie poskładał tego do kupy.

Komisja ds. 11 września przeprowadziła głęboką analizę po ataku i próbowała odkryć główny powód, dla którego do niego doszło. Analitycy - stwierdziła Komisja - nie mogli uzyskać dostępu do informacji, które mieli poddać ocenie. "Zły stan systemów informacyjnych FBI", czytamy w raporcie, "oznaczał, że taki dostęp zależał w dużej mierze od osobistych relacji analityka z osobami w jednostkach operacyjnych lub oddziałach, w których znajdowały się dane informacje"[1].

Przed 11 września FBI nie ukończyło kompleksowej oceny zagrożenia terrorystycznego dla Stanów Zjednoczonych. Przyczyn było wiele: od skupienia się na rozwoju kariery po brak wymiany informacji. Raport wskazał jednak na brak zaawansowania technologicznego jako prawdopodobnie kluczową przyczynę tak dramatycznej porażki Biura w dniach poprzedzających 11 września. "Systemy informatyczne FBI były żałośnie nieodpowiednie" - podsumowuje raport Komisji. "FBI nie było w stanie wiedzieć tego, co wiedziało: nie istniał skuteczny mechanizm pozyskiwania i dzielenia się wiedzą instytucjonalną"[2].

Kiedy senatorowie zaczęli zadawać niewygodne pytania, FBI w zasadzie powiedziało: - Nie martwcie się, mamy już plan modernizacji.

Plan nazwano systemem Virtual Case File (VCF), który miał wszystko zmienić. Nie pozwalając, aby jakikolwiek kryzys zmarnował szansę na otrzymanie większej sumki, urzędnicy powiedzieli, że na ten plan potrzebują "tylko" kolejnych 70 milionów dolarów oprócz 100 milionów, które zostały już zapisane w budżecie. Jeśli poczytacie doniesienia prasowe na temat VCF, zauważycie, że słowa rewolucja i transformacja są używane swobodnie.

Trzy lata później program został zabity. Nic z tego nie wyszło, nawet w najmniejszym stopniu. FBI wydało 170 milionów dolarów z pieniędzy podatników na zakup systemu komputerowego, który nigdy nie zadziałał - ani jedna linijka kodu, żadna aplikacja, ani jedno kliknięcie myszką. Całość była totalną katastrofą. Nie był to po prostu błąd IBM-a lub Microsoftu. Zagrożone było ludzkie życie - i to dosłownie. Jak powiedział wtedy senator Patrick Leahy z Vermontu, ówczesny przewodniczący Senackiej Komisji Sądowniczej, na łamach "The Washington Post":

Mieliśmy informacje, które mogły powstrzymać 11 września. Cały czas tam były, tylko nikt zareagował... Nie widziałem, żeby naprawiali problemy... Zdążymy wejść w XXII wiek, zanim otrzymamy technologię XXI wieku[3].

Osoby odpowiedzialne za niepowodzenie VCF nie zagrzały długo miejsca w Biurze. W 2005 roku FBI ogłosiło nowy program - Sentinel. Tym razem zadziałał. Tym razem wprowadzono odpowiednie zabezpieczenia, właściwe procedury budżetowe, stosowne kontrole. Biuro dostało nauczkę. Cena? Zaledwie 451 milionów dolarów. System miał być w pełni operacyjny w 2009 roku.

Co mogłoby pójść nie tak? W marcu 2010 roku odpowiedź wylądowała na biurku Jeffa Johnsona. Lockheed Martin, firma wynajęta do stworzenia systemu Sentinel, wydał już 405 milionów dolarów. Opracowała tylko połowę projektu, który i tak był już o rok spóźniony. Niezależni analitycy oszacowali, że ukończenie projektu zajmie kolejne sześć do ośmiu lat, a podatnicy muszą dorzucić co najmniej kolejne 350 milionów dolarów.

Znalezienie rozwiązania tego problemu było zadaniem Johnsona.

Moja książka ma pokazać, co poszło źle i jaką metodą sytuacja została naprawiona. Nie chodziło o to, że nad projektem nie pracowali mądrzy ludzie. Ani o to, że Biuro nie dysponowało odpowiednim personelem albo nawet odpowiednią technologią. Nie chodziło o etykę pracy ani brak ducha walki.

Stało się tak z powodu sposobu, w jaki ludzie pracowali. Sposobu, w jaki pracuje większość ludzi. Wszyscy uważamy, że praca musi być wykonana, ponieważ tego nas uczono.

Kiedy słucha się historii o tym, co się wydarzyło, na początku brzmi ona sensownie: zanim złożono zapytanie ofertowe, pracownicy Lockheed usiedli, przyjrzeli się wymaganiom i zaczęli planować, jak zbudować system, który to wszystko zrobi. Wielu inteligentnych ludzi pracowało miesiącami i zastanawiało się, co należy zrobić. Potem spędziło kolejne miesiące, planując, jak to zrobić. Tworzono piękne wykresy dotyczące wszystkiego, co trzeba było wykonać, i czasu potrzebnego na ukończenie każdego zadania. Następnie, starannie dobierając kolory, pokazano każdy element projektu spływający kaskadowo w dół jak wodospad.

Przypisy

[1] E. Ries, Metoda Lean Startup. Wykorzystaj innowacyjne narzędzia i stwórz firmę, która zdobędzie rynek, tłum. B. Sałbut, Helion, Gliwice 2012.

[2] S. Ludnin, H. Paul, J. Christensen, Fish!: jak polubić swoją pracę i skutecznie zarządzać zespołem: przeczytaj, zastosuj, powtórz, tłum. K. Krzyżanowski, Wydawnictwo Studio Emka, Warszawa 2016.

[3] S. Anchor, Przewaga szczęścia. W jaki sposób pozytywne nastawienie napędza sukcesy zawodowe i osobiste, tłum. M. Małecka, Studio Emka, Warszawa 2022.

[4] B. Tracy, Zjedz tę żabę! 21 metod podnoszenia wydajności w pracy i zwalczania skłonności do zwlekania, tłum. M.J. Waszkiewicz, MT Biznes, Warszawa 2017.

[5] J. Pfeffer, R. Sutton, Wiedza a działanie: przeszkody w wykorzystywaniu zasobów wiedzy w organizacji, tłum. I. Podsiadło, Oficyna Ekonomiczna. Oddział Polskich Wydawnictw Profesjonalnych, Kraków 2002.

[6] Leo Babauta, Nawyki zen. Mała książka na resztę życia, tłum. J. Sugiero, Sensus, Gliwice 2019.

[7] Czerwona księga (ang. red book) - żargonowe określenie na książki o tematyce ekonomicznej i politycznej (przyp. tłum.).

[8] J. Sutherland, Scrum, czyli jak robić dwa razy więcej dwa razy szybciej, tłum. M. Dąbrowska-Kowalik i W. Sikorski, PWN SA, Warszawa 2015.

[9] Nothing runs like a Deere - slogan reklamowy firmy Deere, który stał się powszechny w amerykańskiej kulturze popularnej. Jego urok polega na nieprzetłumaczalnej grze słów: zdanie można zrozumieć jako "nic nie jest szybsze od jelenia" lub "nic nie działa tak dobrze jak Deere" (przyp. tłum.).

[10] Lista Fortune 100 - ranking stu największych amerykańskich przedsiębiorstw, prowadzony przez magazyn "Fortune" od lat pięćdziesiątych XX wieku (przyp. tłum.).