Recenzje

Dlaczego niektórzy mają taki problem z nauka języków obcych? Czy to uczniowie są leniwi, czy może nauczyciele nie najlepsi? W większości przypadków ani jedno, ani drugie. Okazuje się, że najzwyczajniej nie potrafimy wykorzystać w pełni własnego umysłu, mato tego - niewiele o swoim umyśle wiemy.

Autorka książki wyjaśnia, o co właściwie chodzi w procesie uczenia się, jak działa i uczy się nasz mózg. Udowadnia na przykład, że najbardziej niedoceniany jest etap przygotowania do nauki. Ten proces porównuje do przygotowania płótna przed namalowaniem obrazu. Jeśli malarz tego właściwie nie zrobi, żadna farba nie będzie się trzymała. Dzięki książce wy Zaremby dowiecie się, jakim dominującym rodzajem inteligencji dysponujecie, a w związku z tym, jaki styl nauki może się sprawdzić w waszym przypadku. Nie można też zapominać o właściwej strategii motywacyjnej. Ostatecznie dla utrwalenia znajomości języka potrzebujemy odpowiedniej wytrwałości i pamięci.

Mnóstwo praktycznych ćwiczeń i wiedzy opartej na gruntownych badaniach, kompendium, które może zmienić podejście do nauki, pozwolić odczuwać radość z uczenia się i znaleźć drogę do osobistego sukcesu.

Książki „Zakamarki Marki” Pawła Tkaczyka nie trzeba chyba właściwie przedstawiać - od dłuższego czasu znajduje się na liście bestsellerów wydawnictwa one press, pochlebnie wypowiadają się o niej recenzenci.

Największą zaletą tej książki jest bez wątpienia fakt, że została ona napisana przez osobę, która ma duże doświadczenie praktyczne. Dzięki temu niemal każde zdanie jest poparte przykładem ze świata marketingu, a całość ma formę raczej praktycznych wskazówek, niż teoretycznego wykładu. Warto również dodać, że książka jest napisana prostym językiem, przez co bardzo przyjemnie się ją czyta - nie znajdziemy w niej tabel, czy skomplikowanych wykresów.

Poszczególne rozdziały są bardzo zwięzłe (liczą zazwyczaj po kilka stron) przez co przypominają w pewnym sensie wpisy z bloga. Mi osobiście taka forma przypadła do gustu. Zdaję sobie jednak sprawę, że czytelnicy oczekujący szczegółowej analizy omawianych zagadnień mogą nie być w pełni usatysfakcjonowani. Należy jednak pamiętać, że tematyka kreowania marki jest na tyle obszerna, że na 200 stronach nie da się dogłębnie omówić każdego jej aspektu.

"Zakamarki marki" poleciłbym przede wszystkim (ale nie tylko!) osobom, które dopiero rozpoczynają swoją przygodę z marketingiem - książka Pawła Tkaczyka będzie stanowić dla nich świetne wprowadzenie do tej tematyki.

Czujesz, że twój zespół nie pracuje na takim poziomie na jakim mógłby pracować Twoi przełożeni i klienci nie do końca są zadowoleni z rezultatów, które osiąga twój team Może właśnie nadszedł najlepszy moment, by wprowadzić zasady radykalnego zarządzania w twoją organizację. Tradycyjny system zarządzania, który od lat prezentowany jest podczas kursów i zajęć na uczelniach wyższych ma podstawową wadę.
Pozbawia pracowników możliwości wniesienia swojego wkładu do pracy, a co z tym idzie ogranicza wydajność firmy i praktycznie gwarantuje brak zadowolenia klientów. Pracownicy, którzy nie czują sensu swojej pracy, nie mają całościowego oglądu na to, w jaki sposób element projektu nad którym pracują, przekłada się na końcowy rezultat. Bywają tym mocno zdemotywowani. Dlatego też dla zwiększenia wydajności zespołu warto przeformułować zasady jego funkcjonowania, cele, a także samą rolę menadżera, który stoi na czele zespołu.

Wśród całej teorii zarządzania radyklanego główną rolę odgrywa 7 podstawowych zasad. Aby osiągnąć sukces należy je bezsprzecznie wdrożyć w naszym zespole. Uwolnią one energię, potencjał umysłów i pasję naszych pracowników. Zwiększone zostanie ich zaangażowanie w działanie, a to ostatecznie przełoży się na wydajność i końcowy sukces.

Klient musi być zadowolony

Pierwszą i najważniejszą zasadą jest koncentracja na zadowoleniu klienta. Musimy zdać sobie sprawę, że celem naszego zespołu nie powinno być wyprodukowanie określonej liczby dóbr, czy dostarczenie określonych usług. Cel, jaki powinniśmy postawić przed zespołem, to nie produkcja określonych rzeczy, lecz osiągniecie ostatecznego zadowolenia klienta. Jak się okazuje, samo dostarczenie danego przedmiotu czy usługi nie jest kluczowe. Równie istotny jest sposób w jaki zostanie to przeprowadzone. To już w dużej mierze zależy od danego specjalisty w zespole, który musi być odpowiednio umotywowany.

Potencjał tkwi w twoim zespole

Drugą zasadą prowadzącą do wcielenia teorii radyklanego zarządzania w życie jest wykorzystanie samoorganizujących się zespołów. To w tego typu organizacjach zauważa się najwyższy poziom wydajności, a także bardzo dobry przepływ wiedzy między członkami danego zespołu. Aby stworzyć samoorganizujący się team, należy stworzyć w pierwszej kolejności jasny i przekonujący cel, odnoszący się do wspomnianego wcześniej zadowolenia klientów. W drugiej kolejności trzeba przekonać do jego słuszności cały zespół. Gdy to się już uda można przejść do przekazania zespołowi uprawnień, tak by ten mógł realizować postawione przed nim zadanie. Ten ostatni aspekt jest najtrudniejszy dla menadżerów. Wymaga on pójścia na pewnego rodzaju ryzyko. Polega ono na oddaniu części kompetencji. Przekazanie uprawnień automatycznie zmniejsza rolę kierowniczą dyrektora zespołu, jednak z drugiej strony zwiększa odpowiedzialność za zadanie u członków zespołu, co prowadzi zaś do większego zaangażowania ich. Tak naprawdę rola menadżera zespołu zmienia się z funkcji dyrektywnej na funkcją pomocniczą w likwidacji barier i utrudnień w realizacji poszczególnych zadań przez członków grupy.

Kolejne zasady

Po wprowadzeniu dwóch pierwszych zasad można przejść do kolejnych, które polegają m.in. na dopasowaniu działalności firmy do schematów i zachowań klienta, czy też na stworzeniu środowiska pracy, w którym zespół będzie dążył do samodoskonalenia. Model zarządzania radykalnego sprawdza się doskonale w świecie, gdzie nie jest ważne już samo posiadanie klienta, ale równie istotne jest jego utrzymanie przy sobie. Nie możemy przecież pozwolić by przeszedł on w pewnym momencie do konkurencji. Więcej o teorii radyklanego zarządzania można przeczytać w książce Stephena Denninga – „Radykalna rewolucja w zarządzaniu – przewodnik menadżera” (wydawnictwo Helion/Onepress, 2012). W publikacji tej bardzo dokładnie opisana jest teoria modelu zarządzania radyklanego oparta na przedstawieniu odpowiednich casów.

O co chodzi w rozmowie rekrutacyjnej? Otóż o to, by za pomocą kilku pytań właściwie określić to, co kandydat wie, jakie ma kompetencje i czy będzie efektywnie i lojalnie pracował. Jak to zrobić? Jak mieć pewność, że kandydat nie fantazjuje ani nie kłamie? Jak się nie pomylić i jak właściwie skonstruować pytania rekrutacyjne? „Czy jest Pan asertywny / odpowiedzialny / punktualny / dobrze zorganizowany (niepotrzebne skreślić) ” - tak zadane podczas rozmowy kwalifikacyjnej pytanie nie da osobie prowadzącej rekrutację żadnych danych – bo czyż znajdzie się kandydat, który chcąc dostać pracę odpowie „Nie, w zasadzie to nie/ nie umiem postawić na swoim / unikam odpowiedzialności / wiecznie się spóźniam / nie dotrzymuję terminów”? Osoby, które prowadzą rekrutację samodzielnie, często bez profesjonalnego wsparcia i wykształcenia w tym zakresie, mogą popełniać błędy polegające na zadawaniu źle skonstruowanych pytań. Pytań, które nie dają rzetelnych, jednoznacznych odpowiedzi. W efekcie, zatrudniamy kandydata, który nie posiada wymaganych kompetencji a jedynie odpowiedział tak, by wydawało się, że kompetencje te posiada. Jak takiej sytuacji uniknąć Pytania źle skonstruowane Zadać kandydatowi pytanie tak, by niczego się nie dowiedzieć, jest łatwo. Wystarczy zastosować się do którejś z poniższych wskazówek: - sugerowanie odpowiedzi – zadajemy pytanie tak, by kandydat wiedział, jaka odpowiedź jest „właściwa”. np.: „zależy nam na osobach posiadających bogate doświadczenie w zakresie negocjacji kontraktów. Jak oceniłby Pan swoje umiejętności negocjacyjne ” - pytania zamknięte – pytania, które nie wymagają od kandydata wyjaśnienia i rozwinięcia, a jedynie prostej odpowiedzi – często łączone z pytaniami sugerowanymi, np. „Rozumiem, że wie Pan w jaki sposób przeprowadzić analizę komunikacji w firmie ” - pytania niejasne – w których nie wiadomo do końca o co chodzi – kandydat albo będzie miał szczęście i pytanie zrozumie właściwie, albo będzie miał pecha i nie będzie wiedział co ma odpowiedzieć. Pytania niejasne nie badają kompetencji. Najczęściej spotykamy się z nimi wtedy, kiedy osoba rekrutująca stosuje slang branżowy, który może być charakterystyczny dla jego własnej firmy, np. przy chęci zbadania odporności na stres pada pytanie „co zrobiły Pan w sytuacji, w której account wywali się z projektem (kandydat nie wie co to znaczy „wywalić” dla osoby rekrutującej, ani jakie kompetencje i obowiązki w tej konkretnej firmie posiada pracownik na stanowisku accounta. To uniemożliwia mu udzielenie precyzyjnej odpowiedzi, która powie coś na temat radzenia sobie kandydata w sytuacji stresowej. - pytania nadmiernie złożone – w których osoba prowadząca rekrutację próbuje zbadać kilka kompetencji naraz, np. „jak radzi Pan sobie w sytuacji, w której Pana niezmotywowany zespół, pracuje zbyt wolno i w efekcie tracimy kolejnego klienta. Do Pana decyzji pozostaje kwestia tego czy zwalniamy pracownika czy obcinamy wynagrodzenie. Co Pan robi ” - takie pytanie łączy w sobie kilka wymaganych kompetencji na stanowisku kierownika – szybkiego podejmowania decyzji, asertywności, pracy pod presją i umiejętności motywowania. Odpowiedź kandydata nie da jasności, która z badanych kompetencji jest u kandydata rozwinięta i w jakim stopniu. - pytania oparte na samoocenie kandydata– które badają jedynie to, co kandydat myśli o sobie, ale nie to, jaki jest w rzeczywistości. np. „czy uważa się Pan za osobę kreatywną ” - większość kandydatów odpowie na to pytanie „tak”. Poproszenie o przykłady może jednak obnażyć życzeniowość tej tezy. Pytania sytuacyjne Na szczęście istnieją pytania, które pozwalają na to, by zbadać określone kompetencje kandydatów do pracy bez szklanej kuli i pomocy jasnowidza. Są to pytania sytuacyjne. Nazwa pochodzi od tego, że zawsze mamy w ich przypadku do czynienia z kontekstem sytuacyjnym w którym kandydat opisuje swoje zachowanie. Na podstawie tego, co kandydat zadeklaruje jako zachowanie, w odniesieniu do danej sytuacji, można wtedy wnioskować na temat kompetencji kandydata. Mówiąc nieco bardziej wprost – opisujemy określoną sytuację, pytamy kandydata co w takiej sytuacji zrobił bądź mógłby zrobić i w zależności od tego co powie uznajemy, że ma kompetencje o które nam chodzi lub ich nie ma. Jak zadać takie pytania Otóż najprościej zdecydować się na stosowanie tzw. pytań epizodycznych lub symulacyjnych. Na czym polegają Pytania epizodyczne - odnoszą się do określonych sytuacji, które miały miejsce w życiu kandydata. To, jak w obliczu takiej sytuacji się zachował pomaga ocenić jak zachowa się w przyszłości. Pytamy zatem kandydata np. „Czy był Pan w sytuacji konfliktu z innym pracownikiem Proszę opisać tą sytuację oraz to, w jaki sposób została rozwiązana” - opowieść kandydata pozwoli zorientować się, jak kandydat radzi sobie z konfliktami interpersonalnymi, gdzie upatruje ich powodów, jak reaguje na sytuacje trudne ze współpracownikami. Pytania epizodyczne mają tą wartość, że ze względu na odniesienie się do realnej sytuacji otrzymujemy opis rzeczywistego zachowania – kandydatowi po prostu trudniej jest skłamać. Niestety wadą tej metody jest to, że niekiedy kandydat ma trudność, by przypomnieć sobie określoną sytuację ze swojego życia zawodowego. Wtedy (lub zamiast) można zastosować pytanie symulacyjne. Pytania symulacyjne – polegają na stworzeniu historii (bazującej na obowiązkach zawodowych), w której to sytuacji kandydat musiałby się wykazać określonymi kompetencjami. Taką historię opisuje się kandydatowi pytając go o to, jakby sobie z nią poradził. Symulacje, aby były efektywne, muszą być precyzyjne. Przykładem takie pytania jest np. „proszę wyobrazić sobie, że Pana kolega, z którym wspólnie macie Państwo przygotować projekt, zaczyna unikać z Panem kontaktu, twierdzi, że zrobi zadanie lepiej jeśli będzie mógł pracować samodzielnie. Dowiedział się Pan też od innego kolegi, że Pana współpracownik mówi w firmie, że nie da się z Panem pracować. Co Pan robi w takiej sytuacji ”. Wadą pytań symulacyjnych jest to, że kandydat może nieco fantazjować i idealizować siebie. Wydaje mu się bowiem że zachowałby się w określony sposób, ale nie mamy takiej pewności. Zaletą pytań jest możliwość przetestowania kompetencji w symulacjach bardzo zbliżonych do realnych sytuacji z pracy. Obie metody zadawania pytań na rekrutacji pozwalają w bardziej precyzyjny sposób zbadać kompetencje kandydata i dzięki temu podjąć lepszą decyzję rekrutacyjną. Czyli po prostu zatrudnić najlepszego pracownika.

Autor książki, światowej sławy psycholog i jeden z najwy-bitniej szych ekspertów specjalizujących się w dziedzinie emocji oraz motywacji, przestawia, w jaki sposób zapanować nad swoimi emocjami, a także nauczyć się odczytywać z ludzkich twarzy nawet najbardziej skrywane uczucia. Niniejsza książka jest prawdziwą podróżą w głąb ludzkiej psychiki. Uświadamia czytelnikowi, jak wielką rolę w życiu pełnią emocje - pozytywne, uskrzydlające, dodające energii, czyniące z nas bogów kreatywności oraz negatywne, wpędzające nas w otchłanie rozpaczy i sprawiające, że popełniamy niewybaczalne błędy. Książka ta jest wspaniałą lekturą, która dodatkowo uczy, jak poznawać mechanizmy rządzące naszym postępowaniem, by poprawić jakość komunikacji oraz uporządkować swoje życie wewnętrzne.